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李卫国:为什么要重构农业产业价值链?(一)

来源:农资市场网 时间:2017年08月03日

分享: 标签: 李卫国 广西田园

摘要:显然,广西田园对于未来的巨大企图已成竹在胸。这是一个现在进行时的状态,是深思熟虑后付诸行动的节奏。

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显然,广西田园对于未来的巨大企图已成竹在胸。这是一个现在进行时的状态,是深思熟虑后付诸行动的节奏。一个传说中“手高于脑”的主儿——这是创业型企业家共有的特色。他们的与众不同还不在于他们过人的判断力,更在于他们能用坚实脚步踩准市场节奏的行动力,以及实现目标的执着力与持续热情。

看到他风尘仆仆的样子,真的无法一下子与他的专业背景对接上,甚至也无法与一个亿级企业老总的深厚底气对接上——他更像是一个正在出差的大业务员。但是当他把一幅波澜壮阔的画卷向我们徐徐展开,并思维清晰地用逻辑化、体系化、书面化的语言侃侃而谈时,一个方向感很强的田园总设计师、一个江湖感很强的变革总指挥形象就脱颖而出了。

(一)

全球经济一体化

中国农业如何“大隐于市”?


“玉米比国际市场高出4毛;小麦高出3.5毛;稻谷高出5.5毛……三大主粮总体高出30%~40%。粮食实施托底价收购政策到现在,开始出现小农户不赚钱、大户赚钱艰难的局面。原寄希望通过土地流转带来的规模化种植,并没有呈现出降低农业成本、提高搞农业效率、提升中国农业国际竞争力的作用,甚至与政策初衷南辕北辙!”(李卫国)

自2001年12月中国加入WTO,中国市场就加速了国际化进程。而跨国公司对中国市场的参与,由第一个阶段的的贸易经济、第二阶段的投资经济,很快过度到第三阶段的竞争经济。他们挟成熟的市场经验,有条不紊地在中国市场上攻城略地,甚至将全球经营网络的核心组成部分(研发、采购、生产等)陆续向中国迁移,由此对中国市场的竞争由战术层面提升到了战略高度。他们将中国视为“第二本土市场”,加速产品服务的本土化进程——这个改变大约在2004年前后。

中国农业因为基础薄弱、意义特殊,受到相应的WTO条例保护,但随着国内土地和劳动力成本的快速上涨,以及国际原油价格暴跌降低了国际石油农业的成本,中国农产品在国际市场上遇到了前所未有的巨大压力。2015年中国粮食尤其是玉米,出现了大量的库存。中国农业企业纷纷遭遇困境,而种地的农户更是首当其冲受到极大伤害。

“人们采取行动创造这个持久结构,而这个结构又约束人们未来的行动”(英国社会学家吉登斯)。在中国经济结构中,农业作为国家第一产业,一直受到相应的政策保护,但随着国际国内形势的演化,先前的保护政策已难以适应。

李卫国在动员渠道商一起转型变革时曾做了这么个生动的比喻:农业作为第一产业就如一个家庭中的老大,由于早期给家庭做过不小的贡献而且身体又不好(是个弱质产业),当家里的老二(工业)、老三(服务业)长大后,在老爸主持召开的家庭会议上,大家一致同意,以后(也是自2004年)老大不用再给老爸上缴钱了(免农业税);老二、老三凡是卖给老大的产品老爸都少要或不要进贡(农资农机生产减税,销售免税);老二、老三交给家里的钱,老爸每年要掏出2500亿元(农业各类补贴)补贴给老大;而老大生产的东西,由老爸定价,托底收购后卖给老二、老三;老二、老三要买粮食,只要老大有生产的,即使比别家的贵30%~40%,也必须买自家不能买别家的。但现在,这种局面难以为继了,因为老二有了自己的问题,老三也面临着成长之痛,并且要想面向“一带一路”的国际市场去库存,别人也没钱给,只有比老大更便宜的粮食可以来换。 

企业无法回避自己所处的社会环境。

李卫国说,中国社会有着这样的认识基础,人们总是习惯同情弱势群体,但是往往感情用事、忽视方法,结果导致事与愿违。问题不是因为我们对农业没有保护或保护得不够,而是因为国际经济早已一体化,中国市场早已经全球化。市场上看不见的手无孔不入让你防不胜防。

就三大主粮而言,我们实施了配额制,即超过配额加收65%的关税。但你不让进口玉米、小麦,他可以进口玉米酒糟、大麦、木薯等代替玉米作饲料、做淀粉或者直接进口国际市场便宜的肉类产品;你不让进口大米,但国内外差价太高,他会铤而走险违法走私等。而这个时候国家如果还继续补贴粮价,就无疑给市场释放了一个错误的信号,吸引更多的人去种粮食。这就是当下玉米出现大量库存的原因——中国粮价比国际市场高出30%~40%,甚至50%!并且再高下去就要触及中国加入WTO时约定的65%关税天花板了,一旦达到这个天花板,中国三大主粮的保护壁垒就意味着被击穿。 

这就是为什么李克强总理在“两会”期间这样答记者问:“现在农产品,主要是谷物产品的国内价格和国际市场比,像玉米、小麦、大米,几乎每吨要高600多元,主要是我们的劳动生产率比较低。……中国问题的最终解决还在于农民问题从根本上解决,让他们能够富裕起来,过上现代文明的生活。”

当地球村已经成为我们最基本的生存方式,对企业家所考量的就是,对这种变化的认知和精准判断能力;整合全球资源的能力;国内国外市场一体化运营的能力。当本土市场已经国际化,那么对企业家所考量的,又加上了回到源头、拿出绝活儿的能力。

(二)

国际粮价倒逼国内市场

行业洗牌拉开序幕

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 (美国现代农业已经高度发达,每一个经济半径中都有一个综合农机服务站。)

“市场已经没有退路,农产品必须与世界接轨。如果国内粮价被迫与国际粮价接轨降低30%~40%,国内给农民提供服务的农资企业也必须将价格降低30%~40%。不能以这个幅度降价给农户提供产品和服务的企业将被淘汰出局。这意味着中国农资行业格局将发生重大变化!”(李卫国)

随着中国成为第二大经济体,世界局势也开始发生新的变化,由美国主导的跨太平洋伙伴关系协定(TPP)已于2016年2月初正式签署,日本、澳大利亚、新西兰等12国家已经加入。有分析说这将是未来亚太地区最主要的贸易协议之一,TPP要求参与国家最终将农产品降到零关税(或有部分保留)。TPP范围内的贸易总额将占世界经济的40%,这意味着发达国家将重塑亚太甚至全球的经济秩序,而世贸组织(WTO)的平台意义将被削弱。中国必须随机应变,或者变被动为主动。

这是中国农业企业必须面对的大势。全球一体化下,国家间的博弈,任何最大限度的保护政策都将被最大限度地稀释(WTO下的市场博弈就是先例)。竞争局势将倒逼产业链,要么走劳动密集型的特色农产品品牌化之路,要么设法提升农业效率,降低大宗农产品的成本,使其能够参与国际竞争!

那么,中国大宗农产品高成本都是由什么组成的?李卫国分析说:

首先,中国农业土地的租金太贵。如果与国际接轨,需要大幅度降低!

其次中国农业领域缺乏专业化、社会化、全程化、跨域化的综合服务组织。

种植业者中的散户人力机会成本高,比较效益低,缺乏种地的积极性;大户被迫搞小而全的全程机械化,农业生产效率低下。尤其是南方水稻区,农事作业耗工量大,全程机械化程度低,加之专业化服务组织几乎空白,土地双(季)改单(季)和撂荒比北方严重。

“我们只看到了美国农业耕种的规模,没有看到美国配套规模耕种的农业服务体系。他们在一个经济的半径范围就有一个综合农机服务站,季节到了,打一个电话各种农事作业就可以搞定。美国5大植保服务商占据着全国70%的农药市场份额。”

再就是农资成本高。原因在于农资经营产业链效率低下。在赊销模式下,制剂厂家的产品在经销商的仓库平均存放60天,在零售商的仓库平均存放50天,这110天的库存耗去的财务费用或机会成本要达到6%(民间拆借要支付1.5%的月息);年终渠道商通常会退回厂家一定剩余货物,来回运费损失及返工损失合计在企业总销售中又会占到4%左右的份额;厂家销售人员和渠道商的大量精力耗费在催讨货款和设法拖欠货款上,又耗费了大量的销售费用。所有这些浪费的费用都会转嫁到产品价格中去,所以农药制剂产品的零售价通常要达到工厂车间成本的3倍左右,才能维持整个价值链的运行。

农药行业要想将提供给农户的农药降价30%~40%,假如平均分配责任给产业链中的“农药制剂企业—经销商—零售商”的话,每个环节需要压缩毛利10%以上。而目前农药产业链中好的企业的净利润率也少有超过10%的。这意味着只能 “压扁”整个产业链!也就是说,农药产业链必将重构。只有能适应重构后价值链的企业才能生存,行业洗牌拉开序幕!


(三)

产业价值链重构的方向:

“缩短环节,集成功能”

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 一个无法回避的事实是:互联网的普及发展给中国农业经济的产业升级提供了跨越契机。)

“化学反应进行的方向是自由能低的方向。商业模式变革趋向的方向是交易成本费用低的方向。从交易成本、费用和效率上看,打药队模式取代渠道商模式应该是未来确定无疑的变革方向。”(李卫国)

岁末年初,中国农药工业协会会长孙叔宝在本刊主办的《中国农药策划峰会》上演讲说:就全球市场来看,六大垄断性企业仍然在集中,巨头间的兼并重组正在加剧。杜邦和陶氏两大化工巨头合并后,将达到1200亿美元销售额;中国化工也提出以430亿美元收购世界第一大农药公司先正达等。具有70年发展史的农药市场将迎来历史性的大变局。

而中国农资市场,随着保护土地资源、改善生存环境任务的日益艰巨,农药、化肥零增长政策的颁布,意味着靠需求拉动增长的历史将一去不返,农资企业粗放式的经营将难以为继。当产业价值链把这种历史性的负担一层层压向下游终端时,无能为力的种植农户面临绝境,将只有选择放弃。

“成功的企业一定是帮助社会解决了一个大问题”。

中国农业市场的问题本质,是供求分离的矛盾日益严重的结果。营销学者包政教授研究认为,如果说科学管理始于专业化分工,极大地提高生产效率的同时,也设置下交易的障碍——供求分离。分工的趋势是越来越细,供求分离的间隙也越来越大。组织本来就是分工后同步衍生的命题,但是后者却被经济学家忽略了,所以实践只能在黑暗中摸索,而经济危机总会周期性出现,只有极少的有根的生命型企业才能够触摸到真理的脚。

所有的企业都必须沿着供求一体化的方向而努力,中国营销史上曾经的规模化销售也好,后来的深度分销、终端下沉也好,无一例外。那些扎根市场的中国企业已经摸索出了自己的出路,比如华为在技术创新的道路上一骑绝尘领先国际市场后,开始整合产业链做组织平台,在云管端同步发力。

“面对农业交给农资行业降价30%~40%的作业,农药等农资行业恐怕只有沿着‘缩短环节,集成功能’的方向重构价值链,主动‘变扁变粗’才能过关。”李卫国清醒地认识到,“你无法拒绝这一轮的洗牌。即便在原来经销体制下,渠道也是一个不断缩短的过程,2003年以后,一些处在地级市的经销商,因为不转型面向乡镇零售商,早已被县级经销商挤掉。在土地户均耕种规模较大的东北地区,早在7~8年前,经销商直接零售给大户的销售份额已占到30%~40%。……而当下,是由量变到质变的临界点。”

日前马云在与facebook创始人扎克伯格的对话中谈到教授学者与创业家的区别,深有体会地说:如果说专家学者能够对时局的大变化做出预测,创业企业家会从小的问题着手,思考技术怎样解决,并最终解决大问题。也就是说,他们会从夹缝的边缘地带寻找到突破口,所谓寻找一个深巷,放下一条大船,驶向波澜壮阔的未来。

李卫国和他的团队终于找到了解决问题的抓手,或者说切入点——组建一支直抵终端的“特种部队”:专业打药队。

他把目光瞄向渠道资源——这个时候,他必须具备行业价值链整合者的胸怀。

如果现在的渠道商转化成植保服务商——打药队,与厂家直接交易,则一下可以将批发和零售合二为一,同时还可以获得一份作业服务的收入,即一下子获得批发、零售及作业服务三份收入,相比于原来的任何一级渠道商,可运作的利润空间和降价空间大幅度增加。

直供打药队后,企业可以使用大包装农药,可降低超过10%的包装材料费用;同时,缩短渠道一个环节后,厂家市场存货可降低50%以上;企业供货成本可以降低10%以上。

“农药制剂企业—打药队—农户”新商业模式下,农药产业链实现向农户降价30%~40%%完全成为可能!而与此同时,困扰中国多年的农产品质量安全中的农药残留超标事件频发问题可以迎刃而解了!

多年来,由于中国农民分散使用农药,难以实施农药处方许可和施药许可制度,导致高度专业化的农药产品谁都可以处方和施用,农药滥用难免情况下,农药残留超标事件在所难免!而打药服务专业化,农药的处方和施用管理就有了抓手。专业化的打药队通过物联网技术自动记录上传每块农田的施药记录,也使得农产品生产过程中的用药追溯成为可能!

打药队的商业模式下,使农药减量成为可能,一是由于专业化队伍可以避免滥用、错用导致的农药多用;二是由于打药队是按照病虫害的防治次数收费的,当收费标准确定后,打药队从盈利动机上只会少用药而不会像以前的零售商(医生)一样开大药方给农户(患者)!

打药队商业模式下,打药队可以使用能重复利用的农药大包装,可大幅度减少小包装农药废弃包装物对农田的污染!

植保服务商、综合农事服务商把农活都包了,农户干什么去?农业问题的解决必须靠工业化的持续发展。工业化对劳动力的吸纳导致劳动力开始缺乏,劳动力价格上涨;使得农村人有更多赚大钱的务工机会,耗费人力的苦力活被机械取代才会变得有利可图。农民再也不必守着自己的一亩三分地,日出而作、日落而息地辛苦劳作了。

“这里有一个前提条件:劳动力的价值必须越来越贵,否则打药队这个事情就不对。”恍然大悟!——一个老总的方向感与江湖感跃然而出,所谓营销是一件事情,企业必须在合适的时间做合适的事。

(四)

转型,全力打造“综合农事服务”体系

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 (为什么政府一直努力推广的植保服务难以成功商业化,而企业能?——专业意义上的“企业家精神”使然。)

“我们在2015年扶建了700多支打药队,今年将进一步发力,大力发展村级打药队,并帮助打药队拓展收割、育插秧及烘干业务,扶持、服务渠道商转型为植保服务商及综合农事服务商。田园公司也将随此由农药制剂企业向植保服务商及综合农事服务商的助产师和保姆的蜕变!并通过布局品牌农产品产业,进一步转型为农业产业链的服务商。”(李卫国)

连接未来的节点找到,解开问题的结点打开!2015年始,李卫国率领他的田园在农药行业展开了“缩短环节,集成功能”大规模实践。

1.大力扶持渠道商转型,发展建立了700多支打药队,分赴田间地头。

商业合作的成功之道是成就别人,进而成就自己。广西田园扶建打药队,先把机会给了过去的合作伙伴,以实现双赢为最终目的。“成功者不是能为自己争取到最大利益,而是能够分配好各方的利益。”李卫国坦诚地说。

广西田园有约5000个经销商,约50000个零售商,22年的苦心经营,田园与渠道商结下了不解之缘,这是一笔宝贵的资源。缩短环节,不是砍掉经销商或者砍掉零售商,而是支持服务愿意转型的所有的合作渠道商转型——只要渠道商愿意转型,一个也不落下!在这轮转型过程中,田园价值链中的经销商相比于零售商有更强的经济实力,可以重点服务于资金需求量大的种田大户;零售商经济实力虽弱,但能吃苦,联系农户面广,可就近深入村庄,重点服务小农户;同时经销商和零售商还可以合作组建打药队,主动实施批零一体化的融合。

打药队明白,只有做大蛋糕,才能实现自己的最大利益。

田园公司为拟转型拓展植保服务的渠道商提供无人机等高工效施药设备及高工效农药产品、提供操作人员免费培训、设备和任务调剂等服务,收取作业分成。打药队无需购买利用率低、昂贵且技术处于快速变革中的设备,只需支付作业费分成给公司。这一模式极大降低了合作伙伴的投资风险、经济压力和成本、解除了合作伙伴的后顾之忧。

而在这一商业模式下,田园公司除获得原来的农药销售盈利外,多了一个设备作业费分成收入!

2015年40多个无人机打药队(100多架无人机)中,有多个打药队的服务作业获得盈利,最高的单组(两架无人机)盈利达到了50万元。使用背负式喷雾器的近700支打药队(约5000台高工效喷雾器)几乎没有亏损的,有些还创造了单台低容量喷雾器作业2000亩,作业费加上农药营业额超过3万元,创毛利超过1万元。700多支打药队作业面积超过100万亩次。

2015年广西田园探索运行了包括水稻植保服务(水稻全程每造3~4次用药)、小麦—玉米区植保服务(小麦除草—一喷三防—玉米除草—玉米杀虫一年至少4次用药)、果园植保服务、蔬菜植保服务(露地和蔬菜超低容量无人机及背负设备施药、热雾及冷雾施药)等多种作物专业化打药队的商业化运营模式。

2.扶持打药队拓展育插秧、烘干及收割业务,拉长从业者工作季节,提高人力资源利用率,帮助其提升打药队盈利能力。

如果专业化的植保服务商仅从事植保服务,作业季节短,人员赋闲时间长,人力成本就会拉高。在华中水稻区,水稻病虫害防治从5月中旬到9月底,总计不足5个月,打药队专职员工要赋闲7个月,所以人员工资压力很大。这也是政府推广了多年的植保专业化统防统治难以成功商业化的重要原因。

功夫在诗外。打药队必须有能力应对日后更多的进入者,从而避免陷入混战、过早终止自我进化与成长,出路就是立足已有基础,集成更多服务项目,把人员、设备的空闲季节尽量多的用起来,从而摊低人力和设备成本,降低收费标准,提升自身的生存和竞争力。为此,广西田园进一步探索,将现有技术基本成熟但因缺乏商业模式而尚未广泛推广的工厂化育插秧、移动式烘干等农事作业项目,设计成可行的商业化运作模式,进行探索性试验,已取得初步成果。

3. 试水农资电商,打掉产业链冗沉成本。

为提升公司合作与渠道商上下游价值链的竞争力,2015年,“广西田园通农资电商有限公司”成立,开始试水农资电子电商。公司将零售商教育已经完成的一部分产品归入“田园通”,说服经销商帮助公司发展零售商加盟实现网上现款交易,缩短环节,减少市场库存60天以上;然后广西田园与经销商一起大幅度让利给零售商,使零售商的进货成本降低20%~30%,大大提升价值链终端的竞争力和运作空间,短短几个月即实现交易数千万元。

生产力决定生产关系。支付宝等第三方支付方式和第三方物流的发展,使得新的更简洁、费用更低、效率更高的交易方式成为可能。广西田园的田园通(O2O)及更多其他形式的农资、农业服务电子商务项目将应运而生,高调走进“互联网+”时代。 

 4.布局品牌农产品领域,从赚农民的钱到帮助农民赚钱。

从农田到餐桌,这是一个万亿级的市场。而农产品生产过程中关键的保障技术就是农产品质量安全问题。广西田园拥有300多个登记的农药产品和一支安全合理用药的技术支持力量,无人机打药设备上设计了智能连接,只要一开机,扫码器就自动记录上传用药信息到田园的数据库,这为农产品安全生产提供了可靠的技术保障。而广西田园在品牌农产品领域小试牛刀,便已经光芒四射——这就是文章开头的一幕,广西田园在世界著名长寿之乡巴马县投资建设生态桑果种植基地,已经结出了灿烂的果实,并乘着“一带一路”的东风,顺利打开了国际市场的一角。

2015年在中国—古巴建交55周年之际,两国合作成立的蚕桑科技合作中心揭牌仪式在江苏科技大学隆重举行。广西颐生园生态农业有限公司(广西田园公司投资控股)推出的桑果酒,以其风味独特、醇香可口、浓馥悦人的桑果酒,和在桑树植保方面省时、省工、省力的农博士高工效无人机等产品亮相,引来国内外有关专家的一致好评。

至此,广西田园基于未来的战略布局已经初步完成,用李卫国的话说,“我们已经圈下了一块可以持续耕耘20年的地,在这20年中,我们还可能会从这块地发掘出有很多新宝藏,发现通往新大陆的新的道路。”

 “智能手机集成了过去手机、呼机、商务通、MP3、MP4、傻瓜相机、导航仪、计算器、手表等众多工具的功能而为消费者节省了大量成本;综合农事服务业的发展和普及也将为农户集成农药、种子、肥料、耕作、管护、收割等农业投入的功能,同样将大幅度节约农业投入的成本,提升中国农业的效率和国际竞争力。”



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  • 编辑:《农资与市场》杂志社

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