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渠道并购战 美国超级经销商模式中国能否复制?

来源:农资市场网 时间:2016年12月14日

分享: 标签: 渠道并购战 农资经销商经营模式

摘要:渠道并购战 美国超级经销商模式中国能否复制?今年的农资行业,低迷、难做。行业的低迷,正是并购整合或扩张的好时机。但并不是说,行业低迷了,才需要整合,而是,并购整合是农资行业发展到一定阶段必须要经历的阶段,行业低迷只是加速了整合的速度。

    渠道并购战 美国超级经销商模式中国能否复制?

    今年的农资行业,低迷、难做。

    行业的低迷,正是并购整合或扩张的好时机。

    但并不是说,行业低迷了,才需要整合,而是,并购整合是农资行业发展到一定阶段必须要经历的阶段,行业低迷只是加速了整合的速度。

    近几年,如中农立华、广东天禾、安徽辉隆等有国字号背景的国企,诺普信、新安化工等上市公司以及一些实力雄厚的企业,还有广东卓银、合肥中海等省级渠道平台,另外如电商平台,以及零售商群体,都已经在全国范围内拉出了自己的网,着手建立根据地。

    并购或扩张或联盟,在全国范围内,都已经在发生。农资行业格局正在变化,旧有市场格局正被打破,新的格局正在形成。

    对于已经走进变革的人来说,为何要选择这条路?又是如何走的?你得到了什么?又失去了什么?

    对于没有开始的人来说,你们或许想要了解更多,并购或扩张或联盟,将给农资行业带来哪些变化?中国未来的渠道形态将会如何发展?

    1、行业越低迷,越是并购或扩张的好时机

    2、并购、扩张、联盟,这条路该如何走?

    3、大咖评:并购或扩张下,农资行业将何去何从?

    4、合纵还是连横,农资行业渠道调整下的选择

策划/本刊编辑部

统筹/王奕

执行/王奕 张瑞贤 刘千里 胡晶晶  钱方勋  周邱林

    智慧支持:

    《销售与市场》高级研究员 刘春雄、南方略咨询 刘祖轲、新安化工农服事业部副总经理 孔建强、北京明德立达董事长 母灿先、北京燕化永乐水稻产品经理 梁桂淼、海南绿生董事长 牛楠辉、广东卓银董事长 温国辉、山东丰信农业总经理董金锋、河北家园农业董事长 董栾军、青岛华垦销售部总经理 杨世超、云南天穗董事长 张宏、厚天农资 王英奇、青岛润生大区经理 张小宁、寿光凯润凯泽 杨凯

    一、行业的低迷正是并购与扩张的开始

行业的低迷正是并购与扩张的开始

    农资行业的并购整合已经开始,并将在未来一段时间在全国范围内普遍发生。

    那么,盘点一下全国范围内做这些事情的,主要有这几个群体:如中农立华、广东天禾、安徽辉隆等有国字号背景的国企、上市企业、有实力的企业、省级渠道平台、电商平台,以及零售商群体。整合形态有企业和企业之间的并购,企业或大平台并购经销商的,也有经销商之间主动联盟的。

    在这几种整合中,第一种是全国性的,撒全国网的,如诺普信、中农立华、辉隆股份、北京燕化永乐、广东天禾、广东卓银;第二种,也是全国范围,但是以作物为导向,集中做市场,如新安化工、北京明德立达等。还有一种是,聚焦一个区域,做该区域的所有作物或重点作物,如海南绿生、青岛华垦。

    并购整合的背景探究

    对农资行业来讲,近几年开始的并购整合并不是偶然,仔细分析会发现,这背后有多个因素:农资行业现状、厂商矛盾、生产厂家发展瓶颈、厂家分销能力弱、大渠道平台发展需求、农资渠道的优化整合等。这些因素在无形中,促进了行业整合的速度。

    首先,这与当下的农资行业整体现状有关。目前的农资行业特别是农药行业,巨头比较少,不整合效率低,就生存不下去,只有规模才能让效率更高。

    其次,厂家分销能力弱。南方略咨询刘祖轲老师的观点分析,无论是药、还是肥、种,本土厂家、老大企业也不会占到行业5%的市场份额,可以说都是老大不大,其根本原因就是厂家分销能力与服务能力薄弱,表现在渠道规划、网络布局、网络分销、经销商管理、农化服务等严重滞后,与经销商的合作极其不稳定,有的区域甚至出现一年一换,渠道成员老变换,对小的经销商看不上,对大的经销商又驾驭不了。这就给并购提供了契机。

    第三,制造遇瓶颈,增量困难。对我国农药生产企业来说,无论是新型化合物还是制剂,

    一直面临瓶颈。从这个方向去努力的话,对国内企业来讲很难。总结国内如诺普信通过并购扩大资本,以及近两年开始并购经销商,转型服务商的新安来讲,都是想要通过资本扩张或者主体转型来实现企业进一步发展。拿新安来讲,其在国内的农药制造企业中多次排行第一,两次进入了国家企业文化的前20强。但一直依靠草甘磷这一个品种,很难对企业有一个大的支撑。

    第四,对大平台来讲,本地市场或较窄的产品结构已经不能满足其发展需要。如辉隆股份,其在全国范围内成立分公司的步伐一直没有停止过。广西辉隆省级平台的成立,是辉隆股份进军华南和云南市场的开端。广东天禾、安徽合肥中海纷纷在外地收购农药为主经销商。而烟农、广东卓银、海南绿生等则转向特肥领域。我们发现,这些底子好的大平台都走在了扩张的路上。

    第五,厂商关系松散、不牢靠。现在有实力的经销商“脚踏几只船”,在多个厂家中博弈以获取最大商业利益。根本原因就是厂商之间是十分松散的简单利益交换关系。这就是最落后、典型的利益驱动型渠道。但不少优秀的厂家也认识到这一问题的严重性并采取了一些举措,例如诺普信投资占股35%的经销商高达200家之多,可以说投入了巨大资金。

    第六,优化现有的渠道结构。现在的农资渠道是从省级经销商到县级到零售商再到农户。但是对大多数县级经销商来讲,人才梯队很难建立,技术比较薄弱。尤其是经济作物为主的区域。就需要有人来补县级经销商的短板。如青岛华垦利用其优秀的人才梯队,与县级经销商一起整合零售商,而县级经销商扮演的主要是配送的角色。那么,这样,青岛华垦就把产品线、配送、服务体系建立了起来。

    未来的农资渠道形态将会如何发展

    土地流转速度加快,基地、家庭农场、种植大户群体大量形成,他们对农资服务要求也会更高、更专业、更全面。这种情况下,大的服务中心形成联盟或者农资大渠道将成为必然。“农资+农机+农技+金融+土地托管+收粮(农产品回收)+保险”等相结合的综合运营与服务已经成为新农资的重要特点。

    对厂家来讲,需要有规模、有实力的经销商,厂商互补,共同打造“研发平台+制造平台+销售平台+分销平台+服务平台”五位一体的全产业链经营。

    那么,未来,我国的农资渠道形态将会如何?会不会形成类似欧美那样只有少数超级经销商存在的情况?

    有人说,中国未来的渠道形态整体而言会比较集中,会由几家巨头占据大部分的市场份额。但是因为我国农业比较复杂,加上长久以来的观念较难转变,未来农资渠道如何发展,还真不好预测。

    但是,有一点可以肯定,整个农资行业正在集中。越来越集中化也一定是未来的趋势。结局无非就是,不是被淘汰,就是被整合,也或者去做一个整合者。不过,最终留下来的一定是专业化的,都有自己的特长。所以,找好自己的定位很重要,根据自己的能力来决定未来的发展方向。

    二、并购、扩张、联盟,这条路该如何走?

并购、扩张、联盟,这条路该如何走?

    中农立华在全国范围内并购了5家经销商;燕化永乐在全重点省份以独资或合作的方式成立了9个分公司;诺普信除了在全国范围内并购企业外,另还借助田田圈并购了一批优秀的渠道平台。

    2015年,新安化工开始在全国范围内或直接成立省级公司,或并购省级经销商,厂商结合,由生产型企业转型做农业服务商;近几年,明德立达在全国范围内以成立子公司、寻找战略合作伙伴、成立健康种植服务中心三种形式,开始了扩张之路。

    而大的经销商平台,也开启了业务扩张、多元化甚至主营业务的转型发展。辉隆在全国范围内的并购扩张之路从未停止,其广西辉隆省级平台的成立,是进军南方市场的开端。广东天禾、安徽合肥中海纷纷在外地收购农药为主经销商。而烟农、广东卓银、海南绿生等纷纷转向特肥领域。零售商之间也已经开始主动的联盟了,以驭逸营为代表的零售商联盟,已经发出了自己的声音。

    企业:布局省级平台,转型农业服务商

    近几年,国内一些企业如新安化工、燕化永乐、北京明德立达等已经在全国布局省级平台,独资成立省级平台或并购当地经销商。

    从2012年收购云南渠道公司开始,明德立达开启了并购之路。截至目前已经在云南、思创、南宁、浙江、江西、河南、山东、辽宁、哈尔滨等地建立了12个营销子公司。

    2015年开始,新安正式的以厂商结合的方式,去做经营型服务商。目前已经在四川、江苏、浙江等地成立了省级公司。今年年底预计会完成河南、浙江、安徽、江苏、海南、湖南、湖北、四川、江西、新疆十个省级网点的成立,2017年计划达到15个。

    2016年,北京燕化永乐通过资源整合、重点区域采取重点策略的方式,分别在安徽、江西等9个重点省份以独资或合作的方式成立了分公司。

    对农药企业来讲,为什么要并购经销商转型做服务商?最直接、最明显的原因是传统业务发展已经到了天花板。

    在和浙江新安化工农服事业部副总经理孔建强交流时,对方提到,农资产品的同质化已经很普遍,只有靠技术服务才能够提高客户的粘性,因为农业服务有一定的差异性和排他性。于是,在前期做了铺垫之后,2015年开始,新安化工正式的以厂商结合的方式,去做经营型的服务商。目前已经在四川、江苏、浙江成立了省级公司,接下来在湖南、陕西等地会陆续展开。

    另外,如近两年,诺普信对国内企业、经销商、零售商的并购,也是在扩大资本,并开始将资本注入渠道市场,以保持诺普信有新的增长点。

    对明德立达来讲,成立之初,它的愿景就是做中国健康作物服务中心,将来要进入到渠道的联盟和并购中去。那么,它在全国各地的并购案例可以说是按计划进行的。

    企业后来者,该如何打入市场?

    前期已经有了一批如辉隆、中农、天禾等企业在做,并已在全国范围内布点,实力不容小觑。现成的、优秀的已经是别人的了,企业再进去已经不容易。必须找到自己的侧重点,找准切入点,凭借自己的优势进入。

    这个切入点如何找?笔者认为有以下几点:

    第一,企业有可以和经销商共享的资源。

    经销商为什么要跟着你?除非你能提供如产品、资金、人力、服务方式等核心资源。比如,新安化工以飞防、植保解决方案为切入点,来搭建一个大的农资服务型平台。或以作物解决方案去并购渠道,做作物产业链,整合如浙江农资(金泰)、安徽瑞美福、湖南大方植保、海南农资等平台,通过服务带动农资。明德立达的并购也是提供了技术和核心的东西,不只是钱。比如说种植猕猴桃,明德立达就可以提供标准化的种植技术,种出品牌化的猕猴桃。

    第二,企业有优质的经销商资源。

    如新安化工、明德立达、燕化永乐等这些企业,能够转型做服务商,也一定是因为他们手中有优质的经销商客户,并且相互了解,观念达成一致即可合作。

    第三,需要一定的资金。

    企业必须具有一定的实力。因为农业的回报周期比较长,资金跟不上,并购后续工作的推进根本没法谈。

    那么,企业倾向于选择什么样的经销商?

    1.与企业有共同的理念。企业与经销商后期的融合是并购后续能否顺利进行的关键,所以在选择经销商时,有一个与企业的理念、价值观一致的很关键。正如明德立达董事长母灿先所说,经销商的渠道能力、服务能力有多强排在第二要素。是否有共同的理念,长久的愿景和目标与企业是否一致,这个是最重要的。

    2.企业化运营,运作、管理是公司化的,相对规范。尤其是对于新安这样的上市公司来讲,要求经销商的运作包括财务、管理、人力资源等方面比较规范;

    3.有好的渠道质量和产品质量。对于并购的对象,燕化永乐有很充分的考虑。比如看对方在当地或者全国市场的客户网络质量如何,对方产品资源能否对企业进行有益补充,或者团队能否给公司带来市场。这样,才有并购的意义;

    4.该经销商有一支服务型的团队。团队的经营理念是以经营服务型为主的,并不是传统的经销商。因为,目前来讲,多数经销商还是以交易型为主,即还是商人的角色,而不是服务型为主。

    5.规模并不是主要的参考因素。笔者发现,企业在进行经销商并购时,并不会把经销商的规模作为主要参考,明德立达母灿先说,他们对规模没有特别的要求,主要还是人员,有没有能力,渠道是这么选择的,然后再上升到战略合作。

    并购整合的三种形式

    关于整合,我们这里重点谈三种形式:成立子公司、寻找战略合作伙伴、以作物为导向建立健康种植服务中心。

    一、成立子公司。

    1.把经销商平台变成自己的平台。这是大多数企业目前采取的手段。一旦在一个省份发现好渠道,企业就立刻跟资进去,变成自己的平台。

    2.团队创业,成立子公司。这个据笔者了解,做的企业并不多,以明德立达为例,比如说四川省做的可以了,企业就和四川省业务员共同成立公司,让他们成为子公司股东,而明德利达作为他们创业的一个平台。这样,企业创业了,然后带来再创业,也符合很多年轻人创业的渴求。

    另外,调研发现,企业在并购经销商这块,基本都会保持自己绝对的控股地位,这也企业并购的基本条件。

    二、做战略合作伙伴。如明德立达,寻找战略合作伙伴也是它近几年一直在做的,为成立子公司做准备,先从产品合作,一般战略合作2-3年,然后进行评估,入资变成子公司。现在有河南、河北两个战略合作伙伴。

    三、建立作物健康服务中心。比如新安化工并购的浙江新安植保(前身是建德植保),其在草莓产业领域已经做到了全国前列。从2015年开始,新安植保开始向省外拓展,目前已经在四川、陕西、江苏、武汉等地建立了草莓服务中心。明德立达则以马铃薯、猕猴桃等作物为导向,建立健康服务中心。一般是与当地经销商合作,进行一种作物的健康种植合作,将双方资源如产品资源、团队资源等联合,共同来做市场。

    最难在于文化融合

    所有的并购当中,最难的不是业务和交易的整合,而是文化的融合以及价值观的融合。

    在和青岛华垦销售部总经理杨世超交流中,他说,并购最大的问题是文化的问题。战略目标、习惯、模式都不一样。这与国际上70~80%并购都不成功是一个道理,文化融合是最大的难题。

    燕化永乐水稻产品经理梁桂淼也是同样的观点,他认为,两个团队的文化融合能否达到理想的一致化,以及大家的认同感能否加强等等,关系到并购能否成功,因此文化融合和认同感这两个方面很重要,是需要不断的探索和总结经验的。

    因为对于企业来讲,要改变经销商原来的思路和方法、价值观,是要一段时间的。如果企业在并购之前已经就做好了准备,然后有想法、有步骤的来,可以慢慢文化的融合和同化。这就要求企业自身要有强大的文化,另外一个就是企业有没有文化包容心以及文化变革的勇气。

    而结合当下我国农资行业发展状况来讲,现阶段农资行业的并购还远不成熟。

    并购之后的一些事儿

    对燕化永乐来讲,通过子公司的成立,进一步加强了公司优势资源的整合,引进了多个新产品资源,2016年仅引进的新产品就带来了1.5亿的销售额。并且,通过并购,增加了企业的产品覆盖度,可以更好的服务客户、农户,使企业能够快速、健康的发展。

    明德立达现阶段把经销商做成自己的农资平台,等规模做到8个亿、10个亿,然后去上市。有了资金,下一步企业就向资金整合,现在是积累资本资源的阶段。等将来全国土地集中起来以后,会有大的服务中心,形成一个联盟或者农资大渠道。更加集中化、规模化,从而形成更好的效益和更强的研发能力。这在未来是可以想象和可能实现的。

    并购之后如何管理是个问题。明德立达母灿先说,比如当风险出现的时候,能不能派去一个队伍去hold住经销商。包括某信的并购效果并不是很好,主要原因还是管理的手段和核心的东西没有提供,那就是财务投资者,而在中国这种财务投资者没有金融体系的前提下,还是有挑战的。

    此外,新安化工孔建强也谈了他们在并购中的一些困惑,到目前为止,还没有一个很清晰的盈利模式,新安的投入和回报还没有达到预期,而且在植保方案和飞防等还需要去探索。包括国际上的几个并购案例,企业并购资金投入较大,而想要看到效益还需要一个比较长的周期,就算对如新安化工这样的上市企业来讲,也还是比较难做的。

    “但是,并购也让新安在农业服务里边收获了很多,从单一产品的提供者成为综合服务商,在这个过程中,我们积累了很多经验。原来更多的是看和听,现在则是下去做,这种对今后我们想这个方向努力积累了一定的经验。”就像孔建强说的,只有做了,才能明朗未来的路该如何走,也会对未来有更多的期许。

    渠道:分公司、连锁、建立圈子为主的扩张形式

    对于省级平台来讲,其在省外扩张的方式大多为并购当地经销商,共同建立分公司如广东卓银;而定位于当地市场的省级平台来讲,则主要是依靠连锁店扩张或者把自己的目标零售商群体圈起来,如海南绿生和青岛华垦。

    市场饱和或资源局限,必须走扩张之路

    当地市场的局限,已经不能满足于企业的自身发展,只能逼着自己往外走,往外扩充市场,继续做大做强。这是很多省级平台扩张外地市场的一个重要原因。

    广东卓银董事长温国辉告诉记者,与很多做实业的企业一样,当时广东卓银面临着区域市场的局限性,随着农资市场的发展,各个农资企业在当地占据了相应的市场份额,已经达到了平衡或饱和状态。这种情况下,卓银就想迫切地扩张到外地市场,争取更多的市场资源,只有这样,企业才能做大做强。

    并购扩张的几种方式

    1.建立分公司。如辉隆股份,其在全国范围内已经有十几家分公司。以及烟台农资(以南方市场为主)、广东天禾等,都是在全国重点区域进行布点,成立分公司。广东卓银目前在全国已有8个分公司、区域配送中心,3000多家销售网点,员工团队300多人,有2个亿的系统销售能力。

    2.发展连锁。这是几个大渠道平台扩张的主要方法。

    渠道扩张,海南绿生靠的是做加盟店和连锁店。对于绿生来讲,上游有产品资源,下游有渠道资源,再加上团队资源,以这种方式进行渠道扩张。绿生的定位海南市场,高端肥料领域,和渠道展开合作。现在海南岛基本上有800-900家零售商和绿生有业务关系。

    卓银在省外有直营销售和连锁销售两种成立分公司的方式,会根据该区域市场的实际情况而定。但会优先选择并购当地经销商的方式,这样可借助合作方资源更快速的抢占市场,同时也可以资源整合,节约开发成本。卓银以广东市场建立农资连锁为基准,先往广东周边扩张,其次再往全国市场布局;由粤北市场开始向珠三角、湖南、广西、江西等地进军。

    3.与县级经销商一起,整合零售商,建立联盟。

    这个是以作物健康为目标,向产储销产业链提供专业化服务为导向,进行整合与联盟。

    如青岛华垦的战略定位是主抓北方落叶果树以及温室大棚。先在寿光菜区和栖霞果区建立根据地,摸索经验,培养人才,建立模式。然后再复制。青岛华垦销售部总经理杨世超告诉记者,华垦未来以山东几十个蔬菜县和几十个苹果县为基础,与县级经销商一起,逐步把优秀零售商连起来形成一个联盟,采用连锁经营的管理理念和工具,建立零售系统,打造专业化服务体系。在田间为种植者提供生产服务,生产优质果菜给菜商和果商。

    渠道平台,如何寻找与经销商的合作点?

    1.优势互补。主要指的是产品、团队以及渠道资源。

    2.从产品合作入手。想要说服一个经销商比较难,那么就先从一些小的合作入手,比如产品合作。海南绿生与经销商的合作分为三个阶段:

    第一阶段,从几个品种合作入手,逐渐合作品种越来越多,从而在商业上达成共识;

    第二阶段,有了好产品就会带来团队的形成。“我一直在讲,先要有品牌资源,然后再确立资源,然后团队才有可能打造出渠道资源。你要有团队资源和渠道资源,然后人家才有可能来找你。产品渗透,第一个产品让客户赚到钱,然后第二个、第三个这样逐步渗透产品,这个时候就已经愿意或者不拒绝挂绿生的牌子。这个阶段,牌子让我们能够清晰的凝聚,知道渠道都在哪。”牛楠辉说,这个时候渠道的雏形才真正意义上的存在;

    第三阶段,渠道逐步清晰以后,客户有70%—80%的产品都来自于绿生时,实际上已经是绿生的连锁店了,这时候绿生就是这些连锁店的招牌。

    并购、扩张、联盟后的变化

    青岛华垦联合县级经销商整合零售商,这样的好处就是可以进行国内产品的团购,进行OEM生产,这样下来降低成本,提高效率,降低库存。并且,跟散户比,采购价格低,效率更高,被厂家保护的更好,还能加强新产品的推广。

    经过一步步的发展,部分零售商已经挂上华垦牌子了,部分蔬菜弄的很好,部分菜商跟华垦联盟。现在就是复制的过程,在山东实现建立1000家(10%左右)零售店挂青岛华垦牌子的果树经销服务站、蔬菜经销服务站,打造更强的体系。接下来要做的,就是把这些零售店体系全部串起来,最终与菜商、果商对接,形成专业化联盟,实现产、储、销全部联盟。

    对于卓银来讲,并购之后最直接的变化是,从单一的直营模式,发展到连锁经营模式。并且得到了有熟悉该市场区域的合作伙伴,这有利于其迅速扩大市场份额,增强盈利的能力;其次,销售额的增加,团队的壮大,随之而来的是区域品牌影响力得到提升。在竞争如此激烈的农业市场上这是一个站住脚跟的重要保证。温国辉说,“这就要求我们从企业管理的战略思想上做出调整,从管一个点,到管一个面,在未来的发展规划里,我们会注入大局观思维,而不是继续榨取某个饱和市场的潜在资源。”

    有得就有失。广东卓银温国辉告诉我们,“扩张之路比我们想象中的要难。市场布局、风险把控(库存、现金流、欠款等)、人才梯队的建立等方面,都需要做好,并且开发市场容易,守市场难。这对进行扩张的大渠道平台来讲,是一个长期的考验。”

    “如果真要说失的话,主要是企业在并购过程中得团队管理方面,会出现队伍迅速壮大而导致人员缺失的情况,表现在人员的流动管理、企业文化管理、吸纳专业人才等三方面,毕竟人才是每个企业持续发展的核心”,温国辉说,这是卓银在发展中需要注意的地方。

    包括海南绿生在内的,走连锁扩张这条路,也会遇到一些问题。比如随着现在种植户越来越集约化,种植大户会直接越过零售店找上家。绿生的进一步扩大遇到了瓶颈。对于情况,绿生通过设施农业,选择滴灌的方式,来跟种植户发生关系。绿生把总的代理权拿过来之后,分给零售商,帮助零售商抓住更大的客户。总之,大渠道商要和零售商紧密结合,在不断摸索中调整方向和方式,共同服务当地市场。

    经销商或零售商联盟:抱团出彩

    据笔者今年了解的经销商或者零售商联盟的案例,大概有五六个。这里,笔者以两个案例为主,一个是成立两年的零售商联盟驭逸营,一个是今年成立的经销商联盟组织,拿来与各位探讨。

    联盟要做什么

    笔者从这几个联盟案例中发现,无论是经销商联盟还是零售商联盟,这些联盟都有一个共同的目的:跨过中间渠道,直接从厂家订做产品,提高利润。或联合打造爆品,或以这种方式抵制串货等。

    今年刚刚成立了抱团联盟的寿光凯泽凯润杨凯告诉记者,他在寿光当地联合经销商,形成联盟,寻找意向零售商客户。然后与厂家直接对接,合作一些产品,共同打造一个爆品。通过这种方式直接把价格给降下来。杨凯说,到目前为止,一切按照计划进行,成立不足一年,有联盟成员20多个。

    对于零售商这个群体,聚在一起成立联盟,是要做什么?

    我们知道,零售商这个群体是农资整个闭环中从业人数最多的,但是没有一个组织。

    长期以来,都是经销商、厂家给灌输东西,这个群体好像一直处于被动的位置,并没有去主动进行过模式探讨,共同发声等等。并且没有上下游的管理,反过来都是被管理的群体。

    “那么既然没有,我们就组织一个吧。”基于这种考虑,厚天农资王英奇牵头建立零售商群,也就是后来的驭逸营联盟。

    目前驭逸营的金融、农产品、农资、物流四个板块,也是未来做农村市场的主要方向。

    第一,农产品已经在做了。驭逸营做的农产品品牌——首逸人农场,目前已经有4个果品;第二,就是金融;第三,在全国范围内做展示牌,形式、模式是统一;第四,2015年开始,做了驭逸营独有的农资产品。选择与合作比较紧密的厂家,让他们来订做,采用驭逸营独有的商标,现在已经上了两个系列的产品。

    联盟过程中存在哪些问题

    驭逸营目前已有70余家盟友,但是随着联盟成员的增多,也会出现一些问题。王英奇说,第一,零售商这个群体缺乏整体做事情的经验,都在摸索;第二,在运营管理上有缺陷。大家都有各自的事业,对于驭逸营的投入有限;第三,各个盟友的情况不同,水平参次不齐,成长速度也不协调;第四,职业化缺失;第五,资金没有形成一个共同的通路。都是各自分散,对整体联盟的意义和价值还没出来。

    寿光凯润凯泽杨凯说,诚信联盟给大家带来了好的东西,但是有些东西还不成熟,比如经销商做传统模式时间较久,观念难转变,有些人还没有尝到联盟抱团的好处,这个模式还没有达到成熟期。

    我想,不论是对于刚刚成立两年的驭逸营联盟,还是如凯润凯泽杨凯这样的模式还不成熟的经销商联盟,都是近两年农资渠道变革中值得关注的,因为这些群体一直在创新,不断谋求自身的发展和进步,对农资行业来讲,是非常有意义的尝试。

    无论是并购、扩张或联盟,最主要是并购以后的理念是什么。是持续的为行业服务,谋求发展,还是进行行业的垄断?垄断只是单一市场的手段,没有技术服务、产品结构的调整,专业结合技术,都是没有任何意义的。

    三、大咖评:并购或扩张下,农资行业将何去何从?

大咖评:并购或扩张下,农资行业将何去何从?

    在本期专题中,我们除了围绕企业、渠道平台、经销商、零售商分别做了调研,呈现出了他们在并购、扩张、联盟上的做法和困惑之外,我们还与农资行业的一些大咖做了交流。这里,我们把行业大咖对本期选题的点评精华做以重点呈现。

    问题一:今年以来,渠道变革浪潮一浪接一浪,企业以及大渠道平台纷纷开始并购经销商,以及经销商联盟抱团行为。您如何看待这种现象?您认为这在未来会不会成为一种趋势,原因是什么?

    《销售与市场》高级研究员 刘春雄:分销商转型为服务商

    评价并购渠道商,要从两个标准:一是并购的目标是什么?二是渠道商是否有价值?

    先说渠道商的价值。目前,渠道商正在转型为服务商,纯粹的渠道商在深度分销时代是有价值的,在专业服务和农业产业链时代就没什么价值了。目前的农资大商,多数是分销商,不是服务商。如果分销商不能转型为服务商,并购的意义并不大。从分销商转型为服务商,难度很大,很多经销商过不了这一关。

    从并购的目标讲,我认为财务并购的可能性比较大。因为农资行业总量已经封顶,化肥零增长,农药负增长。对于一些上市公司来说,如果没有销量增长,报表会很难看。如果并购短期内内能改变财务状况,就不能说并购失败。同时,规模较大的分销商,转型为服务商还是有一定优势的,如果并购后大型厂商能够为分销商转型提供帮助和支持,结局也会不错。

    南方略咨询 刘祖轲:竞争由“点式竞争”向“链式竞争”转变

    与有实力的经销商资本一体化,是农资厂家快速强化分销能力与服务能力的重要途径。

    通过20多年发展,农资厂家在生产能力、产品研发上多有很大突破,是典型的制造商,如果要提高市场份额与拉大于同行的竞争,就必须转型成为分销商与服务商,就必须与规模大和有实力的经销商捆绑,从“传统以利益为纽带的松散合作”转向“以资本为纽带的一体化合作”就是厂商提升分销能力与服务能力的很好途径。

    大户时代,厂家需要有规模的经销商,需要有实力的经销商,厂商互补,打造“研发平台+制造平台+销售平台+分销平台+服务平台”五位一体的全产业链经营。今天的市场竞争不再是“点式竞争”,而是“链式竞争”,链条更有竞争力的厂家获胜。

    北京明德立达董事长 母灿先:“roll-up”理念进行整合

    三四年前,我提出“roll-up”的概念,就是像扫地一样的,把一堆一堆的树叶推到一起成为一个大堆。这个其实是美国60-80年代中期提出来的,同一个行业,通过换股权或者资金整合,互相并购成为小堆,之后再有大的资金进来,把这些小堆再进行整合。并购整合就是按照这个步骤来的。

    行业越散、小,正好给了那些有远见的人机会,来做“roll-up”,具有灵活的资本优势,来借力打力,打造行业的航空母舰。从这个角度来说,中国是最好的时机,最好的年代。

    山东丰信农业总经理 董金锋:市场格局发生变化

    农资行业的红利期已经过去了,原来随便怎么干都能赚钱的时代一去不返了,通过并购、整合、联盟来提高话语权、互换资源、协同作战是一种很好的路径,相信未来会成为趋势,现在的市场格局发生变化,直至形成新的市场格局。

    河北家园农业董事长 董栾军:唯一不可对抗的就是趋势

    世界上唯一不可以对抗的是趋势,只有顺势而为才能立于不败之地。

    任何不以促进市场的并购,注定会失败。

    而任何以威胁或绑架为目的的抱团,都是愚蠢的。

    青岛华垦销售部总经理 杨世超:联合就是把各自最擅长的贡献出来

    联合有几种方式,比如产品联合,也有联合去做一些事的。抱团出海、抱团打渔、抱团揭瓦、抱团过冬,把各自最擅长的贡献出来。根据自己的战略形势,有全国撒网的,有聚焦作物,在作物领域成为第一名。也有做某个领域,多种作物的,做解决方案等。

    这是大势所趋,一定要整合。厂家就整合经销商,经销商直接就联合。通俗点就是,有钱的就买,同等身份的就联。

    云南天穗董事长 张宏:最终会成功的会非常少

    抱团取暖、做大做强,单打独斗、死路一条。这是一个趋势,而且发展会越来越快。趋势就是原因。

    最终成功的会非常少。急功近利的心态和行为、人才物的不配套、管理理念和经验的缺失等,会造成这一结果。

    厚天农资 王英奇:生产要与经营结合

    并购的趋势是一定的。生产一定要跟下面的经营结合到一起。对于农药、化肥厂家来说,应该去干好生产,而销售板块就应该交给合作伙伴——经销商,这种合作一定是未来的主流趋势。

    问题二: 您如何看中国未来的渠道形态?会不会形成类似欧美全国少数超级经销商的形态?

    山东丰信农业总经理 董金锋:会形成超级经销商

    中国未来的渠道形态相对欧美要丰富一些,但整体而言还是会比较集中,几家巨头占据大部分市场份额。这和农资的生产资料属性有关,农资不像消费品会有很多细分的需求。

    会形成超级经销商,不过形态应该会区别于欧美,同时也要看国家政策。

    北京明德立达董事长 母灿先:并购会经历比国外更多的阵痛

    现在经济最低迷的时候,也是整合最好的时候。

    不过中国很多的上市企业都整合怕了,中国进行的整合要比欧美要经历更多的阵痛。因为中国的商业文明比西方的商业文明落后一些。联盟整合在一起,就要按公司化的规则去走,但是中国的公司总会有别的萌芽发生,所以前几年很多企业都整合怕了。

    但是整个行业是在集中的趋势进行的。“roll-up”是金融与并购的一个非常重要的词,是我们公司刚刚成立的时候,作为一个基本的战略来的。美国的农药服务商就几家,要么是自己成立的,要么是被“roll-up”过来的。

    北京燕化永乐水稻产品经理 梁桂淼:以平台、供应商为主的渠道模式

    中国未来的渠道变化取决于种植户的变化,如果土地集中迅速,那渠道变化也会非常迅速,但随着国内劳动力的变化,土地流转肯定是不可避免的趋势,所以未来中国的渠道应该是以平台、供应商为主的渠道模式,会不断地出现合理性的合并或者淘汰。

    云南天穗董事长 张宏:条件成熟时才能与未来接轨

    中国未来的渠道形态不是太清晰。形成类似欧美少数超级经销商的形态较困难,因为改变观念太难。而且时间太长,不知是否等得了。那么,既然看不清未来,就全力做好当下。条件成熟时,才能与未来接轨。

    问题三:您对中国企业/大型平台商并购或异地扩张有哪些建议?

    山东丰信农业总经理 董金锋:加速、加速、再加速

    建议加速、加速、再加速,无论对并购方还是被并购方,都是好事情。尤其是传统经销商,建议转换心态,不要抱陈守旧,积极寻求合作,要么自建平台,要么加入一个平台。

    厚天农资 王英奇:厂商联合不是博弈,是真正的支持

    对生产企业来讲,要考虑几个问题:第一,角色。经销商为什么跟你合作?无外乎管理、事业半径,以及资源。这几点厂家一定要考虑到。整体发展能更好、进步更快,这才是联合的目的;第二,缺什么补什么,经销商之所以会存在,是他们对当地特别了解,有这个优势,厂家不能削弱;第三,资金支持;第四,不要一窝蜂。中国地大物博,各地特色不同,不能拿一种模式去推动;第五,厂、商联合需要耐心。要客观理智的看待合作,一定不是博弈,而是真正的支持。

(王奕)


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  • 编辑:《农资与市场》杂志社

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