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零售格局大洗牌,经销商的管理保卫战怎么打?

来源:农资市场网 时间:2016年07月08日

分享: 标签: 零售商管理核心 零售网络建设

摘要:零售商淘汰论的声音一直不绝于耳,其实在地域辽阔的中国农业市场,被淘汰的只是一个群体的弱者和守旧者,任何一个农业链条上的群体都不会出现集体性的被淘汰,现在零售格局的洗牌状态也正好印证了零售商这个庞大的底层群体不但不会被干死,队伍反而越来越大,越来越难以掌控。

    唯一不变的就是变化,农资零售格局的大洗牌既是时代的使然,也是趋势的驱动。它的转变给原有的农资经销格局的撼动和冲击都是直接和持续的。那么,广大的经销商应该紧张起来了,该审视自己的零售商管理了,从管理的细枝末节抓起,维护好自己的零售网络资源,才能更好的赢在未来。

    零售大洗牌时代悄然来临

    如果把基层农资经销群体比作一棵参天大树,市级县级经销商无疑是最强劲的躯干,而他们下属的村镇级零售商和批零商则便是底层繁盛的枝脉,上传下达,亲密无间。不过这种和谐的经销链条早在去年下半年或者更早时候被打破了,零售主体开始慢慢分化再细化,量变的速度快到令人咋舌,究其原因,农资行情的恶化,市场的起荡,趋势的催化等等都是造成零售格局大洗牌时代来临的不可逆因素。

    零售商淘汰论的声音一直不绝于耳,其实在地域辽阔的中国农业市场,被淘汰的只是一个群体的弱者和守旧者,任何一个农业链条上的群体都不会出现集体性的被淘汰,现在零售格局的洗牌状态也正好印证了零售商这个庞大的底层群体不但不会被干死,队伍反而越来越大,越来越难以掌控。

    “现在村镇的零售商多如牛毛,分叉无序,从种植能手,村级干部、种植大户甚或实力个体户等,似乎只要在村镇能说上话,有一定号召力的人都在挤进零售的行列,农资零售的门槛界限早已模糊无形。零售圈子更拥挤了,也更泛滥了,竞争剑拔弩张,卖肥料的人数都快赶上种地的了。零售格局的突变让我们这些品牌化肥经销商多少还是有些措手不及,但又无可奈何,自己的零售商也慢慢开始‘开小灶’,发展自己的小队伍,建立自己的小团队,不再依附和信任我们,管理逐渐趋于零散。他们中有的人进货都不再从我这进,而是通过一些小厂家或者网上的一些渠道来进货,原有的粘性逐步殆尽,现在都不知道怎么办了。”这是采访中河南的部分品牌化肥经销商的反馈信息,也是全国零售格局洗牌的一个心声缩影。

    其实除了上述原因之外,肥料企业近年来一直强调渠道下沉,服务下沉也是搅动零售格局变幻的推手。当然,农资电商的出现也是农资零售格局加速洗牌的原因之一。化肥巨头们马不停蹄的伸展自己在村镇有人的触角,以营销活动打前阵,大肆拉拢,层层招人,无孔不入;农资企业的电商平台五花八门,把原本的价格体系和零售门槛进一步削平,乱象丛生。从以上不难看出,零售格局洗牌已成定局,洗牌的速度只会更快,经销商的生意只会越来越难做,对下游零售商的管理要进一步重视起来了。

    零售商管理该怎么打?

    “好人缘”形成聚拢软实力

    零售格局洗牌难以逆转,经销商的生存危机感还是要有的,但也不意味着被格局恐慌所左右。经销商是时候要重视和重新审视自己的零售商管理工作了,怎么维护好零售“原住民”,把根基扎稳,成为当前很多经销商迫在眉睫的课题。

    在日常的经销商采访过程中,每每问道平常怎么管理自己下游的零售商时,很多人的答案都是简单的表示没什么特殊的方法,主要靠“魅力”吧,玩笑之余,人格的吸引也是聚拢人气和商源的法宝。“我的零售商发展到现在的规模也是很不易的,开始阶段也是困难重重,但好在经过长时间的磨合和推广,还是取得了不错的结果。开门做生意就是经销人缘,而好人缘就要从自身抓起。首先,能成生意伙伴,一起共事就是‘对脾气’(志同道合)。第二就是我一直强调脚踏实地,诚信经营,跟零售商走心交心,和他们打成一片,无论是在产品,营销都为他们提供最细致的服务,做他们最坚实的后盾,这就是我平常和零售商的相处之道,谈不上管理。”从平顶山经销商闫辉写实的话语里,个人魅力的聚拢效果一览无遗。

    管理的本质里人性化是核心,映射到零售商的管理上,就不能太刻板流程化,毕竟这个群体的特殊性在那放着,经销商经营和保持好自己的“好人缘”,至少打赢了管理保卫战的核心。

    活动效应激发持续凝聚力

    农资经销,活动是贯穿营销链条最有力的黏合剂,同样更是经销商和零售商紧密沟通的不二之选。好活动特别是能产生联动效应的活动,对零售商在活力管理方面绝对是很显著的。“虽然说营销没有往年那么强烈了,但现在各个品牌化肥经销商的线下活动还是花样繁多,不胜枚举,几乎每家每个月都有十几场地推活动,无论是农民会、促销会、还是观摩会频率都是高的发热。因为活动的效果更为直观见效,尤其合着活动也是加强和自己下游零售商沟通衔接的好机会,既可以第一时间了解他们日常的诉求,也能帮他们拓宽渠道,带动销售,提高他们的积极性和凝聚力,所以,活动越多,对他们的管理也越顺畅。”东北经销商王立伟表示。虽然经销商管理零售商不能单凭活动来拉动,可却不失是最行之有效的方式,但活动一定要具备持续性,不能间隔周期太长,否则效果也会打折。

    优化零售网络建设

    当前,在农资经营模式上,出现了多种模式并存的局面,有人说活跃的批发商和零售商已经站在了与经销商竞争的对立面,现在看来也不无道理。一个好的零售网络建设对一个成功的经销商来说,无疑是拥有了最坚实的销售后方,如何去粗取精,量化下游销售网络是经销商不可忽略的一个管理环节。

    “其实,近两年来自己的零售商资源一直有不同程度的流失,原因内外都有,基层网络建设一直处于松散的状态,特别是从去年开始,二级商的流失速度在加快,这其中有自然消亡的,也不乏转投他主的,尚在可控的范围内。自零售格局骤变之后,我开始从自身的管理方面下功夫,对零售网络进行了全方位的梳理和优化,使其更为合理化。量化零售队伍,对长期销售没有起色态度散漫的一部分零售商砍掉,去粗取精,把一些网点中的精良资源加以重点关注和扶持,定期跟踪和培训,注重他们在产品和销售方面的诉求,及时加强沟通交流。在零售网络建设方面也更趋于合理化,注重零售资源的整合和布点。”山西经销商马一鸣介绍道。很多经销商的下游零售商网络平常都相对杂乱,适时的进行疏通,筛选、优化是管理的重要一环。

    零售网络好比是经销商布局在村镇直接农户的毛细血管,任何的堵塞和疏漏都可能导致管理的短路。

    以转型盘活黏性

    黏性的产生和忠诚度的持续是需要培养和维护的,反映到零售商的管理上,就是要有“吸附力”即号召力,怎么充分调动和保持二级商们对自己经销品牌的热忱和激情,就需要经销商在内功上发力了。

    作为直接与农户对接服务的零售商和批零商,有着经销商所不具备的灵活和客源优势,可经营模式和思维还相对传统,也存在资金的短板,这就需要经销商在这方面加大扶持和倾斜。“零售商群体发生变化早在意料之中,但没想到变化这么快,我一直在谋求转型,也在建设自己的平台网络,目的就是希望把我下游的二级商都聚合在一起,和我一起转型,一起探索新的发展道路,大家拧成一股绳,形成坚实的利益共同体,共进退,让他们加入我的公司直接成为股东,享受平等分红,这样不仅可以从根本上扫除他们的经销顾虑,给予他们安全感,也和他们自己的利益挂钩,积极性和黏性就提上来了。”安阳豫北农资有限公司总经理赵朝阳的零售管理之道就透出了新形势下经销商的智理趋势。

    像赵经理一样敢于转型,善于带领自己的零售商一起转型的大商不在少数,也正在成为一种新的管理趋势。他们及时捕捉到零售商群体的真实诉求和需求,并通过自己新颖的运作模式把下游二级商链条贯通盘活,不仅稳固了自己的一线,也和自己的零售商形成发展合力,兼容并包,一举两得。

    对经销商来说,并非零售格局变了,才幡然知晓零售商管理的重要,管理是一个系统的工程,是一个时刻不能松懈和疏漏的关键环节,管理搞上去,销售才能跟上来。(编辑/于平平)

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  • 编辑:《农资与市场》杂志社

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