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千冀变 河北农资市场上看不见的历史

来源:农资市场网 时间:2016年07月05日

分享: 标签: 河北农资市场 经销商转型

摘要: 在粮价下滑、农民收入摊薄的大环境影响下,农民投入积极性减少,致使厂家销量也部分下滑。在此背景下,与之息息相关的农资经销商,他们的生存环境如何?我们将目光投驻河北,河北经销商群体是目前最受瞩目的群体之一,最先经历危机,又在新一轮转型中纷纷出位,他们的转型之路和服务模式是行业目光聚集的标杆。

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    在粮价下滑、农民收入摊薄的大环境影响下,农民投入积极性减少,致使厂家销量也部分下滑。在此背景下,与之息息相关的农资经销商,他们的生存环境如何?我们将目光投驻河北,河北经销商群体是目前最受瞩目的群体之一,最先经历危机,又在新一轮转型中纷纷出位,他们的转型之路和服务模式是行业目光聚集的标杆。

    农资市场因谁而繁荣?

    当然是农资经销商们,他们构成了农资长河中那些活泼泼的因子。我们不敢想象,如果没有他们农资市场又将怎样!但是要想真正读懂这一群人,恐怕太难。

    我们想尝试了解。

    我们走访了河北市场的一些经销商,希望从他们身上,找到河北市场经销商的特征和共性。在采访者中,有些人可能已经名动江湖,有些人可能还鲜为人知。严格意义上来说,这并非一个充分的走访和调查,在可能数以万计的河北经销商背景下,采访十多位经销商可能有点不够看的。

    我们尽量开放式的问一些问题,在这些话题里,不同规模,不同性格的经销商的观察和思考是不同的,虽然表现不同,但是他们都是一个大时代一个大环境的产物。从更深层次而言,他们也能代表河北农资经营者。通过他们的观点,他们的变化来分析其基因,来观测河北市场环境。

    市场撕扯:让农资经营变得尴尬

    环境对经营起到了很大的影响作用。了解河北经销商群体,我们要先知道他们所处的市场环境。

    河北省自古就是京畿要地,位于华北地区的心腹地带。是中国重要的棉、粮、署产区,现有耕地619.9万公顷,大部分的地区农作物可一年两熟,但各地耕作差异很大(近年来一季作物区增多,从某些区域看,抗旱抗冻节水小麦种子的出现似乎又有将两季作物区变大的趋势)。地貌也复杂多样,高原、山地、丘陵、盆地、平原类型齐全。2.jpg

    物产丰富,也为肥料的经营提供了土壤。

    记者了解到,无论是两季作物种植地区,还是一季作物种植地区,农民大多种植玉米。虽然自去年秋季以来玉米价格暴跌,且一直处于低谷,但因当前其它农副产品价格都不高,农民多维持原来的种植结构(也有部分农民尝试种植其它作物:红薯和马铃薯。)尤其在一季作物种植地区,接受种植新作物所需的过程更长,所以改变种植结构的速度较慢。

    据统计,河北小麦实播面积约3600万亩;棉花播种面积约600万亩,果树蔬菜经济作物面积4300万亩,春播玉米等夏粮约4520万亩。

    据2013年数据,河北单季工农业化肥需求总量约420万吨,农业及化工行业尿素需求110万吨,小氮肥55万吨,小磷肥30万吨,一铵、二铵15万吨,复合肥115万吨,钾肥20万吨,有机类混配肥75万吨。

    看数据河北也算是一个用肥大省了。除了河南、湖北之外、河北也是企业异地建厂的绝佳选择。像湖北新洋丰、山东施可丰(液体肥)等均在河北建厂,金正大也和河北的某企业合作生产生态尿素,等等新闻不断见诸报端,也说明了这个问题。所以,河北市场化肥容量还是让人乐观的。

    但是近年来和河北农资市场也发生了很多变化:

    在大部分地区,农民流转土地的意愿还是比较小的,农民更希望土地攥在自己的手里。小而散的耕作模式,决定了用肥水平的平稳或者说落后(规模之后用肥用药才会理性)。

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    多地两季作物变一季作物。有地方是节水鼓励——不种植小麦的话,每亩地补贴500元(河北部分地区属漏斗型地域,种小麦需水量大,浇5-6次,成本极高,为节水考虑,政府不鼓励种植小麦,不种小麦者可享受每亩500元补贴);有的是自发的,认为投入太多不赚钱,索性只种一季有赚头的。

    机械投入增多,肥料投入减少。以前的三夏抢收抢种变得简单,一台联合收割机就收割了整个小麦的季节,用一台种肥同播机开启玉米的盛世。各种机械让耕作变得简单的同时,也使投入增多。收入减少已经成了新常态。既然机械投入没法节省(传统的耕作太累,很多种植户已经无力也不想回归传统),那么能减少的只有农资的投入。这种现象更清晰的投放在农资圈,就是肥料投入的减少。

    而厂家求增量的思维没有变,原本可能已经到达峰值的增量在河北市场变化的情况下,并未改变其增量思维。仍然是以抢增量为基准,即便没增量,也得拼存量。以前的经销商以销量增长带动利润增长,在销量下滑时,经销商该怎么办?

    一边是农民减少投入,一边是零售业态新进人员的增多(大户、合作社、创客、经纪人、电商、零售店等);一边是竞争不充分,一边是各品牌的增量需求。这样的撕扯间,经销商的情况变得尴尬起来。

    现实无奈,什么让经销商慢慢消失?

    河北经销商其实可以分为两类:一类是传统的经销商,一类是新型的、转型的经销商。其实这和全国也没什么两样。传统的渐渐淡出主流舞台,转型的慢慢跃进公众视野。

    “消失的经销商”这句话可能有人会觉得有些危言耸听,由于各地情况的不同,经销商、零售商的存在形式会不同,不一定就会消失。记者说“消失的经销商”并不是为了噱头,消失指的是他们由于不可抗拒的外力或者自身的原因,离开了主流舞台;也不是简单的褒贬,和转型成功者相比,他们好像停留在原地,但是这个停留也构成了历史的坐标,他们身上,有值得借鉴和学习的东西。

    地盘变小了

    河北北部(不含秦皇岛、张家口、承德)大多一季春玉米,沧州也是一季玉米,大化肥不赚钱,一个品牌在一个县、两个县做5000吨的很少。原因是大厂家在下沉,小企业做不了那么大规模。

    为了增量,很多企业就开始密植网络(增加代理商),势必缩小原来经销商的区域。在农民投入减少,厂家要增量和缩减代理商区域的压力下,也有不少经销商选择了转行或者转型。但是成败都在五五之数。

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    司朝增心态还是比较好的,认为小区域代理甚至直达乡镇变成常态的时候,得跟着企业的步伐,毕竟和很多行业相比,农资销售仍然是朝阳行业。

    司朝增,河北青县的经销商,曾经也是煊赫一时的人物。司朝增作为当年的种肥同播技术推广的先行者,带动了一大批人科学种田。

    彼时也曾一年销售6000吨复合肥,但是时间的推移,昔日的辉煌也不再了。那么,品牌产品在当地如何?司朝增告诉记者,就青县而言,沃夫特、芭田、史丹利、洋丰、施可丰等几个品牌还算是销量较大,但是销量也有限,比前几年是减少了。

    “就我这里而言,最明显的是人员减少了,从原来的十多人减少到现在包括我在内三个人,否则人员成本太高了。”司朝增的门面也给了做农药批发的兄弟,由于都是相熟的零售商,需要货直接电话或者到化肥仓库即可。在三大仓库中的一个仓库,司朝增一推开仓库的大门,记者就看到一层层的水溶肥。

    司朝增目前代理沃夫特、芭田、华鑫和少量三方:用沃夫特和芭田走高端,服务照常做,提高产品的附加值。司朝增坚信坚持过这两年应该会更好,还是相信品牌的力量。而华鑫和三方价格相对低,是用来走量的。

    销量下降未必代表着利润率下降,但是若销量降得太多,得需要什么样的产品才能弥补利润增长的缺口?层级产品策略不错,却也是不得已而为之。

    经营不再是主业

    当经营不再是主业,有两层意思:有的是为了应对市场结构性变化而转型成为其他经营方式,以追求效益和价值为目标,变的是模式,不变的是肥料的重心,在转变的路上,会因为调整而缩减市场份额;还有部分经销商是因为经营重心的转移而渐渐淡出,渐渐远离。有的是骤然停止,有的是淡淡缓冲。

    衡水的安平县有将近50万亩耕地,主要种植(青储)玉米、小麦、果树(几万亩)、白山药(8万亩)。大部分地区种植两季作物,但是有13万亩耕地不种小麦,和河北很多地方一样,不种小麦可享受每亩500元补贴。安平县流转率较高,达到45%,全县有130多家合作社。

    照常理,这样的流转规模应该促使农业经济、农资市场比较活跃才是。但是由于安平县工业发达(我国著名的丝网之乡),不重视农业,甚至很多农资经销商都属于玩票性质。

    衡水市安平县的朱建印做植保20多年了,经营肥料也10多年了,他和别人的不同之处在于能跟着政策走,“不做没特色的产品,不打价格战。打价格战没意思。”朱建印更在乎产品的养地、增产功能,所以从他刚开始做肥料起就锁定了微生物肥料、有机肥、黄腐酸等有前途有潜力的产品,目前经营泉林嘉有和重庆万植。虽然不大,但是胜在比较有特色。

    当地品牌很多,大多是千吨左右的销量。

    由于其他工作的繁重和传统业态的不景气,去年,朱建印主动舍弃了传统渠道,开始主要针对农场和合作社服务。虽然经营有萎缩,但是“没那么多精力,主要服务大户就行了。大户对高附加值的产品接受度高,服务起来相对简单。”朱建印表示未来几年都不一定会投注大的精力在经营上,但是该服务的地方照样会去服务。

    当经营不再是主业,不存货,没有了团队,千里走单骑,虽然说成本降低了,每吨的利润增加了,但是随着经营重心的转移,淡出圈子也是事实。

    靠活动吸引客源

    肥料圈也像个江湖,有人淡出,就有人淡入。

    唐山市乐亭县马春宇,以卖种子为主,刚刚进入肥料圈儿,专卖海大肥料海状元复混肥料海状元立刻膨。

    唐山是有名的果蔬大县,加上地理位置和天气的原因,冬春干旱少雨,夏秋雨水集中,玉米小麦相对较少。当地大多以仙桃、甜瓜、西红柿、辣椒等经济作物为主,全区以温室大棚居多。

    经济作物用肥比大田用肥水平要高,由于经济附加值高,很多对投入不敏感。这大概也是马春宇进入肥料圈的缘由。

    马春宇向记者介绍,他准备多元化发展,所以半年前开始涉足化肥、农药。但是整体经销情况并不乐观,特别是化肥,从开年到现在的销量只有几百吨。究其原因主要是本地化肥品牌太多,相互之间的竞争太激烈,赢利空间狭隘,空白市场早被各个品牌瓜分完毕,农户对品牌的忠诚度和用肥习惯不固定,随风倒,哪家有活动就一窝蜂订购哪家肥料,所以现在也没有好的营销方案,主要靠不断的促销活动来吸引和维护客源。但是靠活动拉动怎能常态化?厂家支持还行,若不给支持了呢?这些都是硬性的成本呀。

    促销的梗被玩厌了

    而天桥县的情况又有不同,如果说唐山的马春宇是想用促销拉动,天桥的经销商却是避尤不及。

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    桑园琳璐农资的崔瑞刚是老供销社人,他经历了农资的兴起和衰弱。目前代理金沂蒙、司尔特、谷丰源三个品牌的肥料以及一些农药。据崔瑞刚介绍,目前占据天桥县复合肥销量前几名的大概是金正大、史丹利、沃夫特、金沂蒙等品牌,但是单品牌年销量超过2000吨的品牌几乎没有。

    崔瑞刚认为,品牌太多,小企业太多,扰乱了市场。市场格局不明显,各品牌的份额都在萎缩,未来应该不是目前这样的状态,除了市场的原因之外,可能大家都还在找方法。

    “企业说给支持让做促销,但是目前的促销已经没用了,老百姓都知道是要干啥的。所以,我说别促销支持了,厂家支持也搞不了。”崔瑞刚认为,“还得让下面的零售商赚到钱,现在渠道密度增加了,大家都不赚钱了,这样不行。”崔瑞刚对厂家直接到乡镇并不看好,认为目前大户还少,特别像天桥县,厂家直接到乡镇其实是乱了市场的价格体系,并且使厂家的人员成本上涨。

    那些促销老梗总有玩厌的时候,势必要开发出新招了。崔瑞刚也在探寻增加附加值的可能性,但是转型的路也不简单。

    为了情分坚持

    在市场上的搅动开始变少。农民投入积极性不高,反应到市场自然就是产品卖不出去,各种八仙过海的促销技能都不再神通。

    很多企业换经销商的消息也短期内爆发。其实这些都不是偶然的,因为企业要下沉,要深耕,要增量必须小区域代理,甚至做直销。当经销商阻碍了这个势头,自然会被企业看作是挡路石。

    有人这样形容传统经销商:目前多观望,干了一辈子,该挣的钱都挣了,不愿意冒太大的风险;虽然现在生意越来越难做,但是至少能保本,多少可以挣点;在这些老农资人看来,挣多少钱不是最重要的,和厂家这么多年的感情、跟着自己这么多年的二级商兄弟们、跟着自己把市场开拓出来的业务员兄弟们的饭碗同样重要。

    但是为了情分而战,能走到哪步令人存疑。如果弟兄们转行了,或者厂家换人了,是否还能坚持下去?虽然情怀是要的,但只有情怀可能未必能走得更远。胖东来就是这样的例子。

    采访中,大家想成功的愿望依然强烈,只是有的经销商可能找不到方向。无论是地盘缩小,还是产品微利;无论是凭借促销拉动,还是为了情分坚持。大家在不好的行情下面依然坚守,就令人起敬。

    最近在看欧洲杯,感觉和农资市场有点像。有的明明是大家都看好的经销商,天赋什么的都不错,偏偏“高开低走”,抓一把举世瞩目的好牌,打一组匪夷所思的套路,再将自己送到悲壮的生死线上。

    也有作风强硬的,虽然也是经年的世家,却从不隐藏实力,虽然也会有技巧性的避让。但是敢打敢拼,一直往前披荆斩棘,哪怕付出代价,也无所畏惧。他们才是真正的强者,用自己的节奏,赢得最终的胜利。

    没有办法说哪种更好,毕竟每支队伍都有自己的个性,每个经销商也都有自身的不同情况。虽然进入的原因和时间各不相同,但是获胜(赢得市场)的目的是一样的。

    采访中,经销商都意识到了转型的迫切性,那么,如何改变目前的颓势?我们在走访中也看到了一些不同的案例,一些转型成功的案例,虽然大多在探索中,或许不一定适合所有人,但是能给大家一些启示,一些路径。

    转型标杆:那些最具新模式的服务商

    就像许多波澜壮阔的故事,都是后来追溯的时候史书般的记载性描述。其发轫,大多曾经是那么卑微,并不引人注意。

    一个平常的产业链探索居然撬动了整个区域的变革,从点到面,从无到有:比如马天强放弃常规渠道,只做大户,让员工零售商化,给农民提供不同的增产套餐方案;比如张凤阁不得已“逢山开路,遇河架桥”,托管玉米,自建烘干塔,结果成就了其玉米土地托管探索;比如杨春华的订单农业,由此延伸的产业甚至打通了小麦产业链,到几乎改变了当地农资市场的秩序和玩法……

    他们都在做未来的事情,正是这些蝴蝶翅膀的扇动,引发了河北农资市场的变革。而新一批的蝴蝶翅膀,也许在你看不到的角落,开始扑棱……

    我们就先列出来一部分中国最具新模式的服务商们,看他们是如何在同样的大环境下,坚守,向前,壮大。

    给客户高收益:

    直供终端,提供解决方案

    代表人物:邯郸天道益农马天强

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    解决方案,这个在去年是热词,杂志社给行业开辟了一个新的热点。从杂志社的作物解决方案开始,很多经销商开始明白自己在做的是个什么事情。

    邯郸天道益农的马天强,也是老农资人,不同于其他老农资,他更善于捕捉市场的亮点,找到解决方案。去年,马天强放弃了传统渠道网络,将60余名业务员工几乎全部开始直接服务到终端做农户(重点是大户),主要以3-5人小组直营。

    为更好地服务农民,公司探索直销到户、套餐打包两种农资服务模式。农资连锁提升组织化程度,提高服务水平,强化农资流通品牌,使农资营销上一个新台阶。直销到户积累信任度和忠诚度,掌握主动权,直接服务消费者,增加利润空间,农业技术替代赊销逐步成为需求热点。套餐销售增强信任、提高效率、抗击风险。

    马天强的思路是,使员工零售商化,省去中间环节,把利润留给自己;在做批零一体化的同时重点关注大户。一般人没这个魄力,哪怕要试水,也会仅抽调个别员工去尝试新渠道。

    由于当地种植小麦的积极性并不高,因为不种小麦的话会有每亩500元的补贴。所以,马天强想先在玉米上发力,循序渐进。

    既然大家都对投入敏感,马天强就从收入着手,给农户算账,让农户增产,让农户明白投入和产出是成正比的。提出稳产、增产、高产三种方案。

    马天强给农户提供4种增产套餐方案:分别是138元不减产套餐方案、158元增产100斤套餐方案、228元增产200斤套餐方案、298元增产400斤套餐方案,套餐方案里面包含种子、农药、化肥等农资。

    这些增产方案也算简单的托管了,种什么农户说了算,经销商来进行托管。通过建示范户、样板田和技木培训对比带动。每个村不低于5户,面积1-3亩,农资按套餐价农户先投入,结果出来,开过现摩会,补贴一半。农户有了这些保障,自然放心。而对于经销商而言,则解决了现金流的问题,农户需要现款交易,甚至提前掏钱预约“解决方案”。当然在这个方案里面的产品,由经销商掌握,只要最终能达到增产方案的标准,用哪些产品经销商说了算。而这些,就是经销商的盈利空间和吸引力所在。当然要达到这样的效果,需要经销商在当地有口碑和实力,没有这些,说得再天花乱坠农户也不信任。

    马天强对机械化的要求比较高,一直强调“中国农业的现代化就是机械化”,在农机这块,马天强并没有冒进,自己大包大揽买很多设备,而是选择一种较快捷、轻资产的方式——整合社会资源,成立农机合作社。

    目前马天强专注种植方案,正在考虑后期和粮商合作收购粮食的事情。

    如何调动积极性?

    先内部激励再托管+粮食回收

    代表人物:沧州玖玖农资张凤阁

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    张凤阁是农资界年龄比较大的一位,性格也如水般柔韧,但是在困难面前却从未退缩,相反,历尽磨练却让她及她的事业更加往前。沧州地区唯一一家农资销售+粮食回收的公司。

    开始做农资的初衷,只是为了有点事做,生活充实有个寄托;而现在有了团队,张凤阁又觉得自己有责任让团队的人生活体面。面对农资微利,行情不好,主品牌调整,甚至某些新模式探索失利的颓势下,曾经的万吨级经销商张凤阁是如何做的呢?

    沧州地区种植结构基本上以一季玉米为主,张凤阁这样形容沧州地区,沧州是整个河北省的“锅底”地区,用肥习惯不好。一样的产品,沧州地区价格要比其它省份地区低许多,在产品推广上非常有难度。

    首先,内部取利方式调整。

    去年进行员工收入改革,加强了提成政策,提高员工的积极性,把大部分的利润让给员工。通过改革,进行员工的收入大部分都翻番,公司层面的相关费用也降低了,达到双赢。

    玖玖目前做两部分,一部分做渠道,一部分做直销;直销(与中农合作,今年升级为省级服务中心)这部分通过产前做测土培训,产中技术培训,包括施肥用药、植保防治等;产后帮助进行收购。

    其次,进行土地托管。源于2015年西安磷复肥会议上刘春雄老师六环封闭式产业链的启示,张凤阁在无法把控整个产业链条的情况下,决定从土地托管开始做。去年一共做了有1000多亩。

    张凤阁向记者介绍土地托管内容:小麦收割+夏玉米播种+玉米肥+除草一次+叶面肥+机械喷施费用。肥料产品目前突出玖玖农资的BB肥品牌“辛实粒”,同时和中农合作做测土配肥,产品的特点均是高性价比。

    土地托管的效果要比农民自己种的效果好的多,无论从科学施肥、病虫害防治、专业技术人员等方面来说都有优势,部分土地托管的农户自己都说“这么多年了,从来没有像今年这样长得这么好!”

    再次,与粮商合作,投资300余万元建造了玉米烘干塔,进行玉米收购。拉长产业链,增强竞争能力。玉米收购方式就是快进快出,不做存储,主要目的就是方便农户,通过收购来加强与农户之间的粘性!去年还帮助沧州当地的部分经销商解决了玉米销售问题(由于行情不好,很多经销商赊出去的货款很多都收不回来,农户用玉米来顶账,经销商把玉米收回来后没有销售路径)。

    玖玖农资在粮食销售的探索中由于对粮食把关比较严格,质量比较高,现在外省的不少饲料厂都慕名前来咨询收购事宜。

    下一步的玖玖农资发展重点是加强在土地托管上的投入力度,扩大土地托管的规模,经过近两年时间的推广,已经摸出了门道,相信今年会有更我农户加入进来。

    张凤阁特别指出:虽然涉及环节多,但是整个环节也是只挣该挣的农药、化肥、种子的钱,不能因为环节多了就想各个环节的钱都挣,要把利润让给其他人;烘干塔也是资源整合的产物。

    做了未来的事:

    订单农业,从种子到餐桌的全产业链

    代表人物:廊坊绿园农业生产有限公司杨春华

    垄断区域农资经营,实现平账,这是经销商梦寐以求的事情,杨春华做到了。实现的手段就是全产业链的构建。

    杨春华做全产业探索的时候,其时,她的销量并没有下降的趋势。用杨春华的话来说,她不能盯着眼前,要想最少五年之后的情况。不找到趋势,企业就不能在未来的发展中领先。

    判断未来趋势;寻找顾客价值,是杨春华在做的事情。

    从2012年开始做产业链的推广,就是基于如何给客户提供更多的价值,如何将渠道更好的为自己服务。和其他经销商将员工变为二批商不同,杨春华做的是改变二批商的职能,把二批商成为自己的服务商,成为自己的员工。杨春华表示,绿园的零售商已经实现了转型,目前零售商是绿园的物流配送点、技术服务点、体验店,是绿园的员工,三年后如果做股改会把他们纳入考虑。

    当然这将二批商员工化,还要基于绿园自身的品牌强势和模式的吸引力,若无这两点,经销商员工化就无从谈起。

    杨春华的模式在于订单农业,从适合的种子(这个找寻了好多年,廊坊小麦种植很少)到上游有面粉厂高价收购做保障,再到零售商的整合(做推广,做服务),社会资源的整合(粮商协助收粮、机播手协助推广、播种等),把优质的种子推广出去,把高品质的小麦回收回来:打通整个小麦产业链。

    因为有优质的种子,有高额的收购价格,所以在整个链条上就有了整个话语权和控制权。通过产业链的实践,几乎改变了当地农资经营业态,甚至,无论哪个企业想在当地经营,不与绿园合作可能就没有份额。

    杨春华整个过程中挣的还只是农资的钱,只不过是通过拉长产业链,掌握上游资源来控制下游资源。

    杨春华一直在强调,“创造平台,在平台上找契机。”

    在记者看来,杨春华做的最好的,还是整合了上下游渠道成员建立了一个共赢的平台,它让绿园的发展更具市场竞争力。让大家共同在这个平台上发展,而不是绿园一家唱独角戏,自己把钱赚完。不整合社会资源,单凭一家真的很难完成一整个产业链的构建。

    除了这些,绿园的金融服务实现平账相信也会让大多数经销商感兴趣,绿园的产业链链条可以保障不赊欠或者每年平账,货款全清零。【关于此案例,详见本刊文章P64《杨春华:全产业链的“拓荒”实践》】

    其实,很多经销商都梦想拥有当地市场10~20%的份额,但是有人做到了更多。

    新近涌现出来的一批服务商们。他们通过拉长产业链,做产品套餐、做托管、做产业链服务来掌控终端,这样的市场培育出来将是非常稳固的;在为农户提供打包服务的过程中,他们强化的是自己的品牌,淡化了厂家品牌和产品品牌;服务商就像是产业上下游之间的中转站,不仅提供综合性的产品,更有强大的农技、农机甚至粮食回收等综合性服务。

    细看这些做得好的服务商,他们大多采用的是土地托管的模式,当然大多数是松散的托管。相对于流转土地,农户好像更认可土地托管,可能因为会有土地是自己的,种植有自己做主的主人翁感。

    无论农户观感如何,实际上,服务商将农户服务好了,产品销售反而变成一件最简单的事情。这时候最需要协调的却是农资之外的事情。这或者是他们搭建平台之初没有想到的,或者最初的最初只是想把产品做好,一不留神成了服务商,一不留神开拓了全产业链。

    给行业提供更多的案例,给当地提供更多的机会。这或许就是他们的意义所在,但是又不仅限于此。

   后记

    趋势,是只看不见的手。

    转型做服务商已经箭在弦上。

    趋势在你看不到的地方,穿过历史穿过时空,左右你的方向。

    你要增量,要地盘,要垄断,都可以给你,但是你先要找到趋势,顺势转型。

    从河北经销商走访来看,不转型,不顺应市场的走势,那么,就面临着减少地盘,减小份额,缩减销量。增量完不成,就会被强势品牌们嫌弃。因为强势品牌自身也是有增量任务的。否则,如何支撑的起高额的营销成本?如何支撑起新建产能的增多?如何证明这是一个健康成长的企业?

    但是我们在终端发现,增量思维大多数时候反映出来的是,长线的基础的工作没有人想做,短线的促销却是多多益善,这种将销量前移的做法从长远看其实是有害的。

    营销专家刘春雄认为,中国企业基本上都是增长依赖型企业,因为每个行业都在增长,大家都要抢增量,增量反过来又摊薄成本。尽管增量增长时成本也在上升,但总体来说利润是随着销量同步增长的。但如果企业面临着的情况是行业总量已到极限,在行业已到极限的时候还要保增量,甚至行业龙头都有这个心态,最后一定是存量都很难保住。但是,为保量的过程中一定付出比平时更多的成本。

    那么,是否意味着放弃增量?肯定是否定的。刘春雄指出:判断未来趋势,寻找顾客价值。判断未来趋势,这才是经营的起点。如果趋势变了,销量终究有不能保的那一天。

    在目前环境下,好像增量和转型是相辅相成的。

    记得有人问笔者,目前这样的情况是直达终端好还是走传统渠道好,真是很难回答,因为不同的地域不同的特点,土地流转情况也不同。即便是相同的地方可能也有不同优秀的服务模式。

    农资行业的趋势是什么?全产业链好像是一个方向,但是没有实力可能做不下来。根据自身的情况,可以考虑整合资源,可以考虑先部分再整体(比如产品的解决方案,而后作物的解决方案,再全产业链)。

    路可能已经存在,但是实践的过程会很痛苦。

    最后,感谢廊坊绿园农业杨春华、秦皇岛联盟肥业李云石、沧州玖玖农资张凤阁、沧州及时雨农资司超增、赵县爱农农业生产资料薛战峰、赵县李应法、邯郸魏县薛广振、河北邢台宁晋杨春生、河北邯郸永年王永军、河北邢台隆尧武凤超、河北吴桥桑园供销社崔瑞岗、大名县金孟农资经营部史向民、邯郸天道益农马天强、唐山市乐亭县马春宇、衡水市安平县的朱建印等接受本刊记者的采访,有你们,行业更精彩。

策划/本刊编辑部     执行/赵丹  范明霞  王国明

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  • 编辑:《农资与市场》杂志社

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