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史金生: 聚焦产品与作物,从卖产品到卖数据

来源:农资市场网 时间:2016年04月26日

分享: 标签: 解决方案 农产品 示范园

摘要:下一步打算和合作社合作,和专业户合作。我们和蜜柚商都有合作,还有一个蔬菜之家,是一个松散型的合作机构,他们会定期举办一些合作。我们还会搞一些培训会,讲一些栽培技术,这是跟政府合作的项目。对于蜜柚栽培的项目,政府把对农民培训的项目交给我们去办,然后按人数补贴给我们。我们的每种作物都有标准的示范园,这也是政府委托我们去办的。

    创业伊始

    掌舵人 空降兵

    史金生是坤晟的第二代掌门人,第一代是坤晟另外一个搭档的父亲,原来是做农业的。以前的规模在坤晟漳州算是比较大的,从改革开放以前就开始做了。

    史金生09年10月加入坤晟。在此之前坤晟仍旧是传统坐商的结构。从第一批招的农校的学生,送货下乡,坤晟开始从坐商转为行商,当时共招了10个农校的学生。公司在08年之前的规模是六七千万,有业务员、司机共10人左右,主要负责范围是漳州地区。但是当时的业务员没有地区限制,可以跑到广州,也可以跑福建。愿意往哪跑就往哪跑,靠人脉总量,最高峰的时候在07年出货量可达9000多万,但大多是相互之间倒来倒去。货物的利润是多是少没人管,同时对公司的管理成本也没有控制,没有平衡点,这也是受当时整个行业风气所影响,大多企业也都是这样做的。

    三年计划

    坐商转行商 调整价格层次

    09年的11月史金生正式接手坤晟农业,史金生的想法是,按照3年计划去做:第一年选最容易的去做,先把供应商筛选一遍,以检讨为主。原来坤晟的合作商有140多个,那么现在就是把那些不合格的小厂家铲掉,把一些产品不符合国家规范的都剪掉。在做这个事情的同时,针对渠道进行改革,原来1400多个客户大大小小,包括坤晟的县级批发商、零售商,根据工作对象不同,价格体系也不同。价格体系很乱,每年年底有些欠款难度很大。层次对应相应的价格,第一年主要是产品结构,全部调整。调整完后提出了一个规定,产品在销售过程中,如果进来以后做不到100万吨,那么这个厂家坤晟就不再合作。史金生定了一个明确的目标,每一个产品,每一个供应商坤晟在3年之内要做到什么样的一个销售额。

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    传达理念 合拍再合作

    之前坤晟的服务对象,要什么给他们什么,现在则不是这样了,这就要有个新的替换体系建立起来,所以在第二年的时候史金生就开始渠道建设,做了大量的调查。第一年整治掉地市级的相互之间调货,第二年就正式开始和新的批发商合作。对于渠道商的选择,坤晟把要想卖的产品放在渠道商那里进行一年的试买,把理念传达过去,如果得到了他们的认可(主要是对所提供产品的认可),就选择跟他们进行合作。

    大刀阔斧 不惧手下麻烦多

    坤晟第一年主要是产品,这个是调整,供应商的管理;第二年坤晟就是渠道再造,客户的管理,坤晟信赖的客户,经过一年的磨合之后,认为还是有前途的就鼎力合作,还有一种就是带着一定观望的、还不想丢开坤晟的客户,就放在第二个领队去管理、再去培养。坤晟能影响他们的过程其实是渠道的再造和客户的管理,会遇到很大的阻力,因为史金生招了很多新人,新的理念和旧的理念有很激烈的碰撞,原来的渠道商习惯于卖产品能提多少钱,具体来说是粗放的,但是史金生来了之后就提出了引进绩效管理,很多老员工无法忍受如此压力,纷纷提出离职,但是第三年坤晟就顺利的完成了员工补充。队伍的建设,绩效管理要全面推行,没有相对的人员不行,要把庞大的推广体系建立起来。坤晟在第三年把原来的卖货摊子划分为好几层次,分为销售部、推广部、物流部,同一个客户,坤晟有三个层次去服务,推广部是打前站的,市场的宣传包括和客户的交流都是由他们来做;销售就是跟进的,就是把单子跟紧一点,把重心调整,把订单跟上;物流部门就根据订单配送到位就行了,这是三个部门协同,通过这三年有很大的调整。

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    苦难来临 断臂求生

    从内部来说,刚开始的时候,包括和原来大的合作方也有冲突。第一年有冲突,第二年看懂,到了第三年就要坚持要做了,因为他们明白了坤晟是有计划性的,有前途和生命力的。史金生说道:“当时员工是集体罢工的,用集体辞职来逼我走;一批二批的老客户也对我形成围攻,当时确实太难了。”史金生在做检讨的同时适当的补充一些资源型的产品,09年谈完以后,10年所有的资源都有在坤晟销售,坤晟整个闽南地区有300万的成绩,于是第一年坤晟就一下子做到1000多万,是以往的3倍,第二年又翻了一倍,第三年坤晟稳定在3000万以上。

    砍掉供应商 静待重生

    史金生砍掉那么多的供应商,那么多的产品,有很大的一个空位,需要及时的补充。那么当时他为什么大胆呢?因为史金生认定了几个产品的战略合作伙伴的引进,这些对坤晟的销售贡献是很大的,足以弥补销售的空缺,坤晟在推广这些有影响力的产品上迅速崛起,形成一个销量,对投资人也有一个好的交代,09年的时候坤晟的销售大户,直接对接也好,夫妻店也罢,总共销售7000来万,10年坤晟做到8000万以上,增长15%左右,12年坤晟则增长到9000万,13年就过亿,今年坤晟的目标预计将在1.5个亿。五年的快速增长,比09年增长了一倍,并且坤晟的经营水平也有了很大提高。

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    现在坤晟对于一个产品的认定和管理,都花了很大的功夫。产品是分为三个档次的,第一个是巴斯夫,它的产品最多,占坤晟整个销售额的25%左右,形象的说他就是坤晟的鱼头,鱼身就像坤晟国内的上市公司新源化工,包括有几个国外的小公司,坤晟选择的产品都是有话语权的,自己都控制不了自己的命运,那坤晟就不跟你玩,在行业能占前三位的坤晟才跟他们玩。那些厂家也都喜欢坤晟,坤晟是好几个厂家的样板市场,在全国范围内坤晟销售的最大。

    稳定期 专注特色打造

    蜜柚柑橘 做好解决方案

    坤晟定位:专注农业,服务农民。坤晟的合作商,包括联合商,是伙伴关系,不是坤晟来伺候你。以前你是坤晟的零售商,那就把你伺候好就行了,现在不是了。坤晟现在以作物为导向,一起合作,携手为农民服务,坤晟一直都在做作物解决方案。坤晟开始选择的是茶叶市场和蜜柚市场,因为这两个面积是最大的,因为茶叶市场不景气,所以现在就选择了蜜柚市场,在蜜柚市场坤晟得了很多的经验,包括坤晟和农林大学、农业部门、农林专家、当地政府都有合作。作物解决方案是一整套的,包括选种、育苗,以及后期的管理。坤晟和福建农大合作,是农大的实习基地,每年都有实习生来坤晟实习,史金生本人也是他们的客座教授。史金生说:“我是教病理学的,之前在大学学的也是这个。”

    坤晟看好一个市场,就把它好好做透,精益求精,然后制定一个解决方案。坤晟有自己的病理分析处,自己的实验室,还有自己的一个培训班,并且有自己的学校。

    坤晟的宗旨就是专注于农业服务、农民,这是坤晟提倡的,坤晟要做一个农资行业的领先者,包括坤晟经营理念的一个实践。史金生说:“坤晟下一步打算和合作社合作,和专业户合作。我们和蜜柚商都有合作,还有一个蔬菜之家,是一个松散型的合作机构,他们会定期举办一些合作。我们还会搞一些培训会,讲一些栽培技术,这是跟政府合作的项目。对于蜜柚栽培的项目,政府把对农民培训的项目交给我们去办,然后按人数补贴给我们。我们的每种作物都有标准的示范园,这也是政府委托我们去办的。”

    未来 走多远看多远

    示范园带动推广技术

    “要是做农资的话是少不掉示范园的,要做标准的示范田,而不是像有的厂家玩噱头。这个示范园是我们自己的,所有的技术要在这个示范园里试成熟之后才能进行推广。解决方案都是通过不断试验而建立起来的,土质结构很重要,栽培技术要和它相匹配。比如说台湾的企业,他们的技术从台湾过来以后,在栽培的时候会遇到很多的问题,因为地理位置不一样,从业人员的素质不一样,所以很麻烦,福建的土壤没有台湾的质量好,于是我们这几年也在合作,总结出栽培方法之后进行实地操作。”史金生谈到示范园的建设说到。

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    示范园就是一个试验机构,需要推广什么样的解决方案,要自己先做好,如果自己做不好,就不要做。在栽培上面的丰产也好,质量也好,客观因素影响太大了,你要形成一个规范的东西出来,光是理论上的也不行,从业人员的付出能够接受到什么程度,这些东西都要细细分解出来,便于掌握才行。坤晟形成了一个解决平台,集合所有的优秀资源,如果能把技术提高,有一个个专家出现,那坤晟就很厉害。

    老专家发挥余热

    坤晟有个老专家,一辈子都搞种植,所以史金生就聘他做技术顾问,史金生来请他,他就通过坤晟这个渠道把他的技术传播出去,他也很有成就感。包括坤晟的王东来老师,做蜜柚的,从蜜柚的规范管理开始都是他在研究,史金生把他并过来,和坤晟一起来研究,因为他对农药,病虫害的防治不是很清楚,但是他栽培管理好,绝对是权威,与坤晟的优势结合起来,把他的技术迅速消化,就能传播出去了。像青枣,坤晟和台湾的种植户合作,已经10多年了,原来没人知道,但是通过坤晟这个渠道,客户取得了巨大的成就。

    那么从供应商来说,他也愿意见到,它的产品通过坤晟在某个病虫害上能解决问题,销量能上去,而且性价比高。坤晟选择产品都是选择性价比高的,谁的性价比最高,坤晟就选谁的,解决方案是最经济最科学的,坤晟能结合很多资源,坤晟可以在全国范围内筛选,甚至在全球范围内去筛选,没有排他性,所以来说做解决方案是有绝对优势的。坤晟选择标准就是:科学、经济、有效,这是唯一标准。所以来说坤晟的标准示范园就是要通过坤晟自己的实践,整理、搜集,成熟之后才去推,例如坤晟蜜柚的一个项目,就已经做了4年。坤晟在今年研究出来一种新的荔枝病害,之前从没有人发现过。正是因为作物的多样性,会遇到很多挑战,这是从技术层面上的对坤晟的挑战,包括之前坤晟也检测出来一个之前没有听说过的在蜜柚上的病害。严谨务实的科学精神一直都是坤晟所追求的。

    推广是要有基础的,从商业角度来说是要有一定规模,才值得去推广。这是投入和产出比的问题,是效益问题,因为坤晟不是政府机构。第二个是技术人员的培养,这也符合坤晟发展的规律。农资行业变革,如果以后大家选择在网上订货,那么差价的经营模式可能越来越少,盈利模式会发生一个革命性的变化,厂家可以利用坤晟这个平台去追踪服务,坤晟可以帮一些企业经营生产,以后的趋势可能就会这样,B2C的形式就是这样。

    拒做电商

    坤晟没有做准备做电商,一直在致力于打造电商形成以后的服务平台。是因为坤晟不是生产商,没有订单形成,所以在某个作物上坤晟通过作物解决方案把这些产品结合起来,才完全有能力做电商,大家熟悉了这个产品,线上就可以做,坤晟的配送可能成本低,所以坤晟以后是否能在这个产业里存在,就看服务费是不是低于厂家,如果坤晟比他低,他肯定找坤晟合作。所以坤晟以后的发展是物流服务性与技术服务性的结合,技术服务就是产后服务,是产能的一个指导,把这个做好了,就有饭吃。电商很厉害,但是这个产能的增长和产后的服务也很重要,这一块要是厂家来承担的话,负担很大。所以以后所谓的渠道有可能会消亡,谋求一个产品进来加价卖出去,这样的零售公司肯定会被颠覆掉,不复存在。

    细分专家团队抓技术

    坤晟以后的团队所谓的业务也不会存在,会由电商来替代,网上订货,坤晟现在的职责分工很明确,就是订单的问题,渠道的问题,市场管理的问题,如果一旦取消差价的话就不存市场管理,都一个价,大家都能卖。如果渠道不存在的话,就不存在业务员。这是一种,是发现问题,反馈问题,解决问题。然后由专家组去解决,业务员去执行。发现问题,和底下沟通,把信息准确的采集,如实地反馈过来,这帮人的量是大的。所以坤晟要培养的是能够发现问题,能够反馈问题,搜集问题的人,真正的专家比较少,人们大多是在理解的基础上去执行,所以这个是一个很庞大的群体,所以以后的专家组还是不会出来那么多,因为他们不是一蹴而成的,必须有着丰富的理论和实践经验。

    史金生说:“坤晟这几年社会资源的整合能力蛮不错,坤晟有荔枝的专家、有青枣的专家、有蜜柚的专家、香蕉的专家等等,只需要组织起来,整合在一起就可以了。坤晟现阶段主要培养的是发现问题、能够准确反馈的人,在理解的基础上把方案执行到。在行业发生变革之前,坤晟有一个相对数量的基层技术人员,那坤晟就可以了。”

    船行中程感悟多

    运作模式的变化

    现在,这个行业很多人还是以策略营销为主,这是不对的,是不会长远的。以产品为核心的,以差价获得利润,这个以后肯定会有很大的变革。史金生有着长远的发展眼光,预测行业的发展模式是怎样的,盈利模式是怎样的盈利模式。“这几年,坤晟着力做自己的基层服务团队,已经开始在运作,从大学选择人才,认同坤晟的理念,对他们进行培训,这些人就是坤晟以后发展所倚仗的。硬件设施方面也是要加以发展的,坤晟的病理实验室是远远不够的,坤晟会建立一个检测中心,对所有的产品有能力去检测,和农大在合作,现在在规划、选址中。我们要有自己的检测中心,叫第三方检测中心。还要有相应的实习基地,标准型的示范园,连续积累解决方案的经验,要探索,要实践。坤晟已经做了4年的实践,搜集数据,方案是否准确是要靠这个数据,数据库不是一天两天能做出来的。”因此,示范园、检测中心、学校,把这个体系建立起来之后,以后才有立足的机会。

    计划与目标

    坤晟现在在本地的份额在20%以上,坤晟的销售额、坤晟的占有量都已经很高了,坤晟在某些作物上已经有了话语权,把这3块建立起来,史金生相信,在福建也好,广东地区也好,坤晟都可以辐射到,如果在这个地区都有领导地位的话,销售额不是数字能反馈的,只要符合市场规律,30%点份额不在话下。坤晟在市场有绝对的话语权,其他经销商要想竞争也很难,所以他们也要改革,坤晟对于福建农资市场有很大的推动。

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  • 编辑:《农资与市场》杂志社
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