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销量下滑了,利润还能增长?

来源:农资市场网 时间:2016年08月13日

分享: 标签: 营销模式 销量与利润

摘要:“销量下滑了,利润还能增长?”很多人的第一反应可能是“不信”、“不可能”、“很难”。 “很难”是真的,“不信”的话,可以看看今天“少帅上位”的统一的刘新华、华润啤酒的侯孝海,他们就做到了。其中,统一销量下滑超过1%,利润却上升了192%。

销量下滑了,利润还能增长?

    “销量下滑了,利润还能增长?”很多人的第一反应可能是“不信”、“不可能”、“很难”。

    “很难”是真的,“不信”的话,可以看看今天“少帅上位”的统一的刘新华、华润啤酒的侯孝海,他们就做到了。其中,统一销量下滑超过1%,利润却上升了192%。

    增长依赖症

    “销量增长为0,利润增长还是下降?”可能很多人认为利润不变。其实,多半情况下利润是下滑的。因为中国企业一直有销量增长依赖症。

    什么是销量增长依赖症?就是企业严重依赖销量增长,一旦停止增长,立即出现巨大问题。主要表现有两个形态:一是销量与成本交替增长;二是销量与盈亏平衡点交替增长。

    销量与成本交替增长:销量增长→成本上升→销量增长→成本上升……

    销量与盈亏平衡点交替增长:销量增长→盈亏平衡点上升→销量增长→盈亏平衡点上升……

    如果销量停止增长,会发生什么情况呢?我们会发现,销量虽然停止增长了,但成本还在增长,盈亏平衡点还在增长,这是惯性增长。除非成本结构和产品结构发生重大变化。

    回到前面那个问题,销量增长为0,利润怎么变化?对于陷入增长依赖症的中国企业,利润通常是下滑的。

    销量下滑10%,利润下滑多少?

    换一个问题:销量下滑10%,利润下滑多少?

    有人可能会说,考虑上面的增长依赖症,利润肯定下滑更多,可能下滑20%或30%。

    实际情况是,多数企业利润会下降50%以上,甚至有的直接进入亏损。如果销量下降15%,基本可以说大面积亏损。

    为什么会有这样的判断呢?产品毛利,最初都是摊费用的,只有费用摊完了,才形成净利润。所以,超过盈亏平衡点,毛利就是净利。或者说,利润是由边际利润贡献的。

    被挤压的利润

    现在企业面临着前所未有的经营困难时期,利润面临三方面的压力。

    一是销量停止增长或下滑的压力。行业销量已经封顶,不下滑已经烧高香了,下滑也是正常。另外,新型渠道,包括网络渠道不断增多,销量也在分流。越是传统大企业,受影响越大。

    二是费用增长的压力。人力费用肯定在增长,渠道费用难道就没有增长?过去打人海战术,就是因为人力费用低。现在不打人海战术了,渠道控制力又在下降。

    三是电商扰乱价格体系,毛利下滑的压力。

    在上述情况下,即使销量不下滑,利润也可能下滑。

    利润到底从哪里来?

    利润,简单说来源于三大要素:一是规模,即销量;二是成本和费用;三是结构,即产品结构。

    现在看来,第一项因素已经很难改变,现在能做的只有改变另外两项因素了,即结构和成本。

    有一种说法,怎么才能实现质变呢?一种是大家熟知的“从量变到质变”,另一种是结构带来质变,比如同为碳元素,从石墨到金刚石,就是结构带来质变。

    前面讲的统一刘新华和华润的侯孝海,他们的主要贡献就是不断推出产品升级即大单品,既保住了销量,不至于大幅下滑,也创造了利润。

    比如,侯孝海主推的华润“勇闯天涯”,年销量达400万吨,是国内单品销量最大的产品,也是高毛利产品。

    再比如,统一的刘新华,不仅推出了大单品老坛酸菜,而且悄悄布局汤达人、小茗同学等,正是这些换挡新品带来了利润增长。

    刘新华和侯孝海的利害之处在于,在销量还没有下滑时,他们已经主动布局了产品换挡工作,现在只不过刚好发挥作用布局,这才显示出他们的眼光和格局。

    降低成本,怎样才另辟蹊径?

    人力成本一直在上涨,怎么才能降成本?现在产品在升级,肯定不能从原料中降成本。

    其实,传统企业借助互联网工具或思维,恰恰能找到降低成本的办法。

    一是降低渠道成本。传统营销,一直在打人海战术,搞深度分销。现在“省代”回潮,二批回潮,就是不能再打人海战术搞深度分销了。但是,不搞深度分销,终端铺货率又在下降,新品推广难度又增加了。

    怎么才能既做好深度分销,又不打人海战术?我认为互联网恰好提供了这种工具。现存的就有两种工具,一是访销软件;二是B端电商的下单系统。因为借助了互联网工具,效率提升了,人员减少了,同时借助后台系统的大数据,能够精确发现问题,不让业务员每天无目的地瞎转。

    二是借助互联网思维进行组织转型。因为人力费用上升,管理难度加大,传统的职能化组织结构,效率极低,特别是广泛存在的中层,既不做决策,又不做执行,纯粹是一个“上情下达,下情上达”的角色,而信息的传递恰恰是互联网的优势。所以,像海尔这样的企业,总共只有7万人,却让1万多中层下岗了,搞出了小微主的结构架构。淘品牌韩都衣舍的“三人团”,经销商现在正在推广的“从公司化到平台化”的做法,都是通过组织架构变革来节省费用的做法。

( 文章来源:微信公众号:liuchunxiong1964)

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  • 编辑:《农资与市场》杂志社
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